Contrôle de gestion et pilotage de la performance
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| Format: | Buch |
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| Veröffentlicht: |
Paris
Montchrestien [u.a.]
2002
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| Schriftenreihe: | Les cours de haut enseignement de gestion : Collection B business
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Préface 5
Introduction générale 7
Chapitre 1 Contrôle de gestion et pilotage de la performance 15
Introduction 16
1. Contrôle et contrôleur 17
2. Le pilotage de la performance 18
2.1 L objet du contrôle : la performance 18
2.2 L explication de la performance 20
2.3 La mesure de la performance 21
2.4 Le couple valeur/coûts 22
3. Le processus de contrôle 23
3.1 La phase de planification 23
3.1.1 Choisir et quantifier l objectif 23
3.1.2 Définir le séquencement de l objectif dans le temps 24
3.1.3 Choisir des plans d action cohérents avec l objectif 25
3.1.4 Ajuster les ressources 25
3.2 La phase de mesure et d analyse des résultats 25
4. Le processus de contrôle dans un environnement décentralisé 28
4.1 Un double problème : inciter et coordonner 28
4.2 La notion d entité de gestion ou centre de responsabilité 29
4.3 Autocontrôle et pilotage central 31
Conclusion 34
Bibliographie 34
Exercices 35
PARTIE 1 • PERFORMANCE ET MESURE
Introduction de la partie 1 39
Chapitre 2 Définir et appréhender la performance
organisationnelle 43
1. Mesurer pour gérer 44
1.1 « On ne gère bien que ce que l on mesure » 44
2. Définir la performance organisationnelle 48
2.1 L approche historique de la mesure de performance :
la rentabilité pour l investisseur 48
2.2 L élargissement de la mesure de performance globale des entreprises :
la prise en compte de critères sociaux et environnementaux 50
2.3 Vers une définition générique de la performance organisationnelle 50
3. Appréhender la performance organisationnelle 51
3.1 Appréhender la production de valeur 51
3.2 Appréhender la consommation de ressources et les coûts 54
3.3 Évaluer le rapport valeur/coût 54
Conclusion 56
Bibliographie 56
Exercices 58
Chapitre 3 Mesurer pour mettre en œuvre la performance 59
Introduction 60
Section I - Modéliser la performance organisationnelle 61
1. L identification de variables d action pertinentes 61
2. La sélection des variables d action 64
3. La diversification des variables d action 66
4. La traduction du modèle en indicateurs de gestion 67
4.1 Refléter le modèle dans les indicateurs 67
4.2 Choisir une mesure 68
Section H - Déployer la performance organisationnelle au niveau des entités 69
1. L objectif de la mesure de performance : influencer
les comportements 69
1.1 Informer les managers 70
1.2 Inciter les managers 70
2. Les principes de construction de la mesure de performance 71
2.1 Le principe de pertinence 72
2.2 Le principe de contrôlabilité 74
2.2.1 Les modes de neutralisation des éléments non contrôlables 74
2.2.2 Les différents types d éléments non contrôlables 75
2.2.3 L application du principe 76
Conclusion 78
Bibliographie 78
Etude de cas 80
Chapitre 4 La mesure de performance : des principes aux outils.... 85
Introduction 86
1. Les systèmes de reporting 86
1.1 Les différents types de reporting 86
1.2 Reporting et contrôle de gestion 87
1.3 Le reporting financier 88
2. Le tableau de bord « àlafrançaise » 91
2.1 Définition et objectifs des tableaux de bord 91
2.2 Méthodologie d élaboration des tableaux de bord 91
2.2.1 La définition de la mission et des objectifs (O) 92
2.2.2 L identification des variables d action (VA) 92
2.2.3 L analyse des responsabilités (R) 93
2.3 La limitation du nombre d indicateurs 96
3. L approche américaine : le Balancée Scorecard 96
31 Un outil de mesure de la performance organisationnelle 97
3-2 Un outil de modélisation de la performance 98
4. Vers de nouveaux outils ? 100
Conclusion 102
Bibliographie 102
Exercice 104
PARTIE 2 • LE CYCLE DE PILOTAGE
Introduction de la partie 2 107
Chapitre 5 La démarche prévisionnelle 109
Introduction 110
Section I - Principes de la démarche prévisionnelle 110
1. Les objectifs de la démarche prévisionnelle 110
1.1 Imaginer des plans d actions permettant de créer de la valeur 111
1.2 Anticiper 112
1.3 Valider les plans d actions 112
1.4 Arbitrer 113
1.5 Préparer l analyse des réalisations 114
1.5.1 Principes généraux 114
1.5.2 Le risque de rigidité 115
1.5.3 Préparer deux niveaux de réaction à l analyse des réalisations 116
2. Les différents horizons de temps 121
3. L articulation entre le court terme et long terme 124
Section II - La démarche prévisionnelle dans un environnement
décentralisé 124
1. Le budget comme outil de coordination 126
1.1 Le rôle du budget dans la coordination 126
1.2 Les conséquences pratiques 127
1.2.1 Favoriser la discussion des plans d action 128
1.2.2 Prendre en compte les dépendances entre les plans d action 129
1.2.3 Mémoriser les hypothèses et plans d action 130
2. Le budget comme outil d alignement stratégique et d incitation 132
2.1 Principes 132
2.1.1 Alignement stratégique des plans d action 132
2.1.2 Les objectifs comme base d incitation 133
2.2 Conséquences pratiques 133
3. Une difficulté : assurer en même temps la coordination,
l alignement stratégique et les incitations 137
Bibliographie 141
Exercices 142
Chapitre 6 Le suivi et l analyse de la performance réalisée 145
Introduction 146
Section I - Principes et outils du suivi de la performance réalisée 146
1. Les objectifs et principes communs de suivi des performances 146
2. Le suivi des résultats avec le modèle comptable 148
2.1 Le modèle de mesure utilisé 148
2.2 L application du modèle 149
2.2.1 Chiffre d affaires 150
2.2.2 Charges directes 151
2.2.3 Charges indirectes 152
2.2.4 Charges de structure 153
2.2.5 Synthèse 153
2.3 Discussion 154
3. L utilisation des tableaux de bord pour le suivi 155
4. De l analyse des résultats à la mise au point des plans
d action correctifs 157
Section II - Principes et outils de suivi au sein d un groupe 160
1. L articulation entre le suivi des performances des activités
et des responsables 160
2. L articulation reporting/autocontrôle 162
Conclusion 164
Bibliographie 165
Exercices 166
Chapitre 7 Faut-il tuer le budget ? 169
Introduction 170
1. Les objectifs et la « théorie » du budget 170
2. Les critiques 171
3. Analyse 172
31 Paradoxes entre les différentes utilisations possibles des plans 173
3.2 Difficulté de l apprentissage en double boucle 175
4. Supprimer le budget ? 176
Bibliographie 180
Exercices 181
PARTIE 3 • QUESTIONS D ORGANISATION
Introduction de la partie 3 185
Chapitre 8 Modes d organisation et contrôle de gestion 187
Introduction 188
1. Structure organisationnelle et structure de gestion 189
/./ La structure organisationnelle 189
1.2 La structure de gestion 189
1.3 Le principe de la mise en cohérence de la structure de gestion avec
la structure organisationnelle 191
2. La structure fonctionnelle 193
2.1 Principes organisationnels 193
2.2 Structure fonctionnelle et contrôle de gestion 194
3. La structure divisionnelle 194
3.1 Principes organisationnels 195
3.2 Structure divisionnelle et contrôle de gestion 196
3.2.1 La structure de gestion associée à la forme divisionnelle :
les centres de profit et d investissement 196
3.2.2 Les prix de cession internes entre divisions 197
3.2.3 La structure de gestion au sein des divisions : centres de coût
et centres de revenus 198
3.2.4 Vrais et faux centres de profit 198
3.2.5 Les modes de coordination associés à la structure divisionnnelle 200
4. Les structures transversales 201
4.1 Les nouvelles conditions économiques et les limites de la structure
divisionnelle 201
4.1.1 Un besoin de transversalité entre fonctions 203
4.1.2 Un besoin de transversalité entre divisions 204
4.2 Les différentes formes d organisation transversales 205
4.3 Structures transversales et contrôle de gestion 206
Conclusion 209
Bibliographie 209
Exercices 211
Chapitre 9 Systèmes d information et contrôle de gestion 215
Introduction 216
1. Le rôle historique des contrôleurs dans la définition des
systèmes d information du management 216
1.1 Le cadre conceptuel classique des systèmes d information de gestion 216
1.2 Le rôle classique d interface du contrôle de gestion 217
2. L évolution actuelle des systèmes d information
de management 219
2.1 Un nouveau modèle d information en réseau 220
2.2 L intégration des systèmes d information opérationnelle
autour des ERP 222
224
2.3 L informatique décisionnelle 2.4 La diffusion des informations au travers des outils de communication.... 227
2.5 La gestion des connaissances Conclusion Bibliographie 234
Exercices ^J
Chapitre 10 La fonction contrôleur de gestion 237
Introduction 1. L organisation de la fonction contrôle de gestion 239
1.1 La fonction contrôle de gestion : un binôme manager /contrôleur 239
1.2 Les organigrammes des services chargés du contrôle de gestion
dans les grandes entreprises 1.3 Les relations du contrôle de gestion avec les managers et les
autres services fonctionnels 14 Les modes de rattachement hiérarchique du contrôle
de gestion central 1.5 Les missions du contrôle de gestion 1.6 Les effectifs des services contrôle de gestion 2. Les compétences de la fonction contrôle de gestion 248
249
2.1 Les compétences actuellement exigées 250
2.2 Les enjeux actuels porteurs de changement 2.3 Les compétences futures souhaitées pour faire face
aux changements Conclusion 253
Annexe 25*
Bibliographie Exercices 257
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX 259
INDEX 261
TABLE DES MATIÈRES 263
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