Strategisches Management in Pflegeorganisationen Konzepte, Instrumente und Anregungen
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| Veröffentlicht: |
Hannover
Schlütersche
2006
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Dr. Helga Kirchner
Vorwort 11
Harald Blonski
Einleitung: Strategisches Management in Pflegeorganisationen 13
Karla McCabe
1 Stärke zeigen
DRGs und Altenpflege Strategien des Pflegemanagements 25
1.1 Auswirkungen der DRGs im Bereich Altenpflege
und ambulante Pflege 25
1.1.1 Grundstrukturen der DRG Vergütung 25
1.1.2 Auswirkungen der DRGs auf die Altenhilfe in Deutschland 27
1.2 Stärke zeigen Strategien des Pflegemanagements 31
1.2.1 Fokus I Strategische Unternehmensplanung als Instrument
für das Altenpflegemanagement 31
1.2.2 Entwicklung der Unterhehmensstrategie
Module für die praktische Umsetzung 33
1.3 Fokus II Netzwerke1 verschiedener Anbieter 39
1.4 Abschließende Betrachtungen 40
Literatur 42
^
Dr. Helga Kirchner, Werner Schulze Frenking
2 Führungsstrategien für Leitungskräfte in der Altenpflege 45
2.1 Ziele als Grundlage für Führungsstrategien 45
2.1.1 Führungsstrategien mit Hilfe einer Umfeldanalyse 49
2.1.2 Führungsstrategien mit Hilfe einer Konkurrenzanalyse 51
2.1.3 Führungsstrategien mit Hilfe der »Kritischen Erfolgsfaktoren« 55
2.2 Zielvereinbarungsgespräche und ihre Systematik 60
2.2.1 Routinearbeiten und Zielvereinbarung 61
2.2.2 Sonderarbeiten und Zielvereinbarung 62
2.2.3 Entwicklungsarbeiten und Zielvereinbarung 63
2.3 Praxisbeispiel: Theodor Wenzel Werk e.V. (TWW), Berlin 65
2.3.1 Zielvereinbarungsprozess im TWW 66
2.3.2 Zielvereinbarungsgespräch Grundsätze 68
2.3.3 Zielvereinbarungsumsetzung (Checklisten, Vordrucke u. a.) 69
2.3.4 Feststellung der Zielerreichung 74
2.3.5 Die Ermittlung der Erfolgsprämie 75
Inhalt 2.3.6 Ausblick 75
Literatur 77
Uwe Kowalzik
3 Personalentwicklung und Personalmanagement 79
3.1 Mitarbeiter Die wichtigste Ressource im Pflegebereich 79
3.2 Grundaussagen zur Personalentwicklung im Pflegebereich 81
3.2.1 Personalentwicklung ist das »Gewissen« einer Pflegeorganisation
hinsichtlich der Tatsache, dass man Arbeitskräfte braucht,
aber Menschen hat 81
3.2.2 Die Leistungsfähigkeit von Pflegeheimen, Sozialstationen
und ambulanten Pflegediensten ist in hohem Maße von
der Professionalität, der Arbeitsfähigkeit und der Motivation
der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abhängig 82
3.2.3 Personalentwicklung benötigt eine strategische Orientierung 82
3.2.4 Personalentwicklung muss individuell Sinn stiften 82
3.2.5 Personalentwicklung braucht mehr als Fort und Weiterbildung 82
3.2.6 Personalentwicklung braucht eine neue Führungskultur 82
3.2.7 Lernen und Entwicklung brauchen Zeit 83
3.3 Die wichtigsten Elemente einer integrierten Personalentwicklung 83
3.4 Was ist Personalentwicklung und was beabsichtigt sie? 84
3.4.1 Aktive und reaktive Personalentwicklung 85
3.4.2 Kernfragen der Personalentwicklung 86
3.4.3 Aufgabenschwerpunkte der Personalentwicklung 86
3.5 Ziele von Personalentwicklung 87
3.6 Worum geht es bei der Personalentwicklung in der Pflege? 88
3.7 Indikatoren für den Erfolg und die Wirkung
einer systematischen Personalentwicklung 88
3.8 Lern und Entwicklungsmaßnahmen der Personalentwicklung
im Überblick 89
3.8.1 PE Lern und Entwicklungskonzept into thejob 89
3.8.2 PE Lern und Entwicklungskonzept on thejob 90
3.8.3 PE Lern und Entwicklungskonzept near thejob 91
3.8.4 PE Lern und Entwicklungskonzept off thejob 92
3.8.5 PE Lern und Entwicklungskonzept out off thejob 92
3.9 Kompetenzfelderweiterung im Rahmen der Personalentwicklung 92
3.9.1 Soziale Kompetenzen 92
3.9.2 Methodische Kompetenzen 93
3.9.3 Organisationskompetenz 93
3.9.4 Sachkompetenz 93
3.10 Grundlagen und Verankerung von Personalentwicklung 93
3.11 Eckpunkte einer integrierten Personalentwicklungskonzeption 94
3.12 Der Regelkreis strategischer Personalentwicklung 94
3.12.1 Situationsanalyse 94
6 3.12.2 Entwicklung strategischer Ziele 94
Inhalt
3.12.3 Entwicklung und Darstellung von bedarfsgerechten
Maßnahmen der Mitarbeiterförderung 95
3.12.4 Entscheidung für PE Maßnahmen 95
3.12.5 Implementierung 95
3.12.6 Controlling 95
3.13 Allgemeine Fragestellungen zur Personalentwicklung
in einer Pflegeorganisation 95
3.14 Bestandteile einer PE Konzeption 96
3.15 Zuständigkeiten der Führungsebene 96
3.16 Bestandteile und Merkmale eines integrierten PE Konzeptes 97
3.17 Wirkungsvolle Lernprozesse der Personalentwicklung 98
3.18 Leitfragen für eine strategisch ausgerichtete Personalentwicklung 100
3.19 Ausblick 101
Literatur 101
Astrid Drömann
4 Geschäftsprozessmanagement als strategisches Konzept 103
4.1 Unternehmen ganzheitlich fuhren 103
4.2 Geschäftsprozesse definieren und darstellen 104
4.2.1 Prozessmodell 104
4.2.2 Prozessdarstellung 105
4.2.3 Prozessebenen 107
4.3 Prozessexzellenz erreichen 108
4.3.1 Kennzeichen der Prozessorientierung 108
4.3.2 Stufenmodell zur Prozessexzellenz 109
4.4 Mit Geschäftsprozessen die Strategie konsequent umsetzen 117
Literatur 118
Christian Lojfing
5 Szenario Management Wichtiges Instrument für das
strategische Management in ambulanten Diensten 119
5.1 Strategisches Management Das große Unbekannte? 119
5.2 Wesentliche Management Grundlagen 120
5.2.1 Der Begriff der Unternehmensführung 120
5.2.2 Der Management Zyklus Ein einfaches Handlungsmodell 121
5.2.3 Strategisches Management vs. operatives Management 122
5.3 Szenariomanagement Die Idee 123
5.3.1 Die Grundlagen der strategischen Vbrausschau 123
5.3.2 Szenarioentwicklung in vier Schritten 125
5.4 Das Gesundheitswesen in Deutschland Vier Szenarien 125
5.4.1 Szenariomanagement für das Gesundheitswesen 126
5.4.2 Anwendung der Erkenntnisse des Szenariomanagement 128
5.5 Fazit 130
Literatur 130
Inhalt Andre Peters
6 Strategische Ziele finden und umsetzen was können
Führungssysteme wie die Balanced Scorecard leisten? 131
6.1 Warum mit strategischen Zielen steuern? 131
6.2 Die neue Führung: der Paradigmenwechsel von der operativen
zur strategischen Steuerung 131
6.3 Anforderungen an ein strategisches Steuerungssystem 133
6.4 Führung mit System: Die ausgewogene Zielkarte (Balanced Scorecard) 133
6.5 Voraussetzung der Zielbildung: Die Analyse der strategischen
Erfolgsfaktoren 134
6.6 Die Zieldimensionen 135
6.7 Die Messung des Zielerreichungsgrad: Kennzahlen 137
6.8 Spät und Frühindikatoren und ihre Ursache und
Wirkungszusammenhänge 137
6.9 Transparenz und Verbindlichkeit: Führung über Zielvereinbarung 139
6.10 Zielvereinbarungsgespräche erfolgreich führen 139
6.11 Praxisbeispiel 140
6.11.1 Die Ausgangssituation 140
6.11.2 Die Projektkonzeption 141
6.11.3 Phasen der BSC Entwicklung 141
6.12 Erfolgsfaktoren der BSC Einführung 148
6.13 Fazit 148
Ralph Wonnemann
7 Strategische Neuausrichtung und Restrukturierung
Ergebnisse einer Studie 151
7.1 Ergebnisse einer Studie 151
7.1.1 Die Brisanz des Themas »Restrukturierung« ist auch
bei Alten und Pflegeheimen unumstritten 151
7.1.2 Erfolgt durch unzureichende Restrukturierungsziele
eine falsche Weichenstellung? 152
7.1.3 Punktuelle Restrukturierung steht im Vordergrund der Aktivitäten 154
7.1.4 Erfolgssicherung durch strategische Neuausrichtung
mit ganzheitlichem Ansatz 155
7.1.5 Einrichtungen benötigen professionelle und objektive
Unterstützung im Restrukturierungsprojekt 156
7.2 Orientierungsmodell für eine Restrukturierung und
Neu Ausrichtung 157
7.2.1 Krise als Ausgangssituation? 157
7.2.2 Restrukturierung und Neupositionierung mit dem
»Vier Stufen Erfolgsmodell« 158
7.3 Fazit 166
8 Register 167
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