Internationales Management Theorien, Funktionen, Fallstudien
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| Späterer Titel: | Holtbrügge, Dirk Internationales Management |
|---|---|
| Hauptverfasser: | , |
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Stuttgart
Schäffer-Poeschel
2006
|
| Ausgabe: | 4., überarb. und erw. Aufl. |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis Klappentext |
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur 4. Auflage.
1 Internationalisierung der Wirtschaft als Aktionsrahmen und Problemfeld.1
1.1 Entwicklungstendenzen in der Weltwirtschaft.1
1.1.1 Historische Entwicklung länderübergreifender Wirtschansaktivitäten.1
1.1.2 Regionale Integrationsprozesse.9
1.1.2.1 Europäische Union.9
1.1.2.2 Mittel- und Osteuropa.11
1.1.2.3 Nordamerika.13
1.1.2.4 Mittel- und Südamerika.14
1.1.2.5 Asiatisch-pazifischer Wirtschaftsraum.15
1.1.2.6 Afrika.19
1.1.3 Stellung Deutschlands in der Weltwirtschaft.20
1.2 Globalisierung der Wirtschaft.26
1.2.1 Dimensionen der Globalisierung.26
1.2.2 Implikationen der Globalisierung für die internationale
Unternehmungstätigkeit.29
2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Internationalen Management. 35
2.1 Schwerpunkte der Erforschung internationaler Unternehmungstätigkeit.35
2.1.1 Interkulturelle Managementforschung.36
2.1.2 Internationale Managementforschung.38
2.1.2.1 Atomistische Perspektive: Auslandsmanagement.40
2.1.2.2 Holistische Perspektive: Management Multinationaler
Unternehmungen.41
2.2 Bezugsrahmen des Internationalen Management.49
3 Theorien der internationalen Unternehmungstätigkeit.53
3.1 Internationalisierungstheorien.53
3.1.1 Außenhandelstheorien.53
3.1.1.1 Theorie der absoluten Kostenvorteile von Smith.53
3.1.1.2 Theorem der komparativen Kostenvorteile von Ricardo.54
3.1.1.3 Faktorproportionen-Theorem von Heckscher und Ohlin.55
3.1.1.4 Neo-Faktorproportionen-Theorem von Leontief.55
3.1.1.5 Kritische Gesamtbeurteilung.56
3.1.2 Theorien der internationalen Direktinvestition.57
3.1.2.1 Produktlebenszyklustheorie von Vernon.58
3.1.2.2 Ressourcentransferorientierter Bezugsrahmen des
Internationalen Management von Fayerweather (binationale
Dimension).61
3.1.2.3 Verhaltensorientierte Theorie der Internationalisierang
von Aharoni.62
3.1.2.4 Lerntheorie der Internationalisierung von Johanson/Vahlne.64
3.1.2.5 Diamant-Ansatz der Internationalisierung von Porter.68
VIII Inhaltsverzeichnis
3.1.2.6 Standorttheorie der Internationalisierung.71
3.1.2.7 Monopolistische Vorteilstheorie von Hymer und Kindleberger. 71
3.1.2.8 Internalisierungstheorie von Buckley/Casson.72
3.1.2.9 Eklektische Theorie der internationalen Produktion von
Dunning
3.1.2.10 Kritische Gesamtbeurteilung.78
3.2 Theorien der Multinationalen Unternehmung.80
3.2.1 Ressourcentransferorientierter Bezugsrahmen des Internationalen
Management von Fayerweather (multinationale Dimension).80
3.2.2 Theorie des globalen Wettbewerbs von Porter.83
3.2.3 Ressourcenorientierte Theorie der Multinationalen Unternehmung.86
3.2.4 Theorie der operationalen Flexibilität von
3.2.5 Postmoderne Theorie des Internationalen Management.90
3.2.6 Kritische Gesamtbeurteilung.92
4 Strategisches Management in international tätigen Unternehmungen.95
4.1 Internationalisierungsstrategien.95
4.1.1 Markt-bzw. Standortwahl.95
4.1.1.1 Informationsquellen.95
4.1.1.2 Auswahlverfahren.98
4.1.1.2.1 Checklistenverfahren.98
4.1.1.2.2 Punktbewertungsverfahren.100
4.1.1.2.3 Sequenzielle Bewertungsverfahren.102
4.1.1.2.4 Portfolio-Analyse.104
4.1.1.2.5 Kritische Gesamtbeurteilung.105
4.1.2 Wahl der Markteintrittsform.106
4.1.2.1 Wertschöpfungsform.107
4.1.2.1.1 Portfolio-Ressourcentransfer.108
4.1.2.1.1.1 Lizenzvertrag.108
4.1.2.1.1.2
4.1.2.1.2 Export.110
4.1.2.1.3 Auslandsniederlassung.112
4.1.2.1.4 Kritische Gesamtbeurteilung.113
4.1.2.2 Eigentumsform.115
4.1.2.2.1 Markttransaktion.115
4.1.2.2.2 Unternehmungskooperation.115
4.1.2.2.2.1 Begriff und Bedeutung.115
4.1.2.2.2.2 Kooperationsformen.117
4.1.2.2.2.3 Kooperationsmotive.119
4.1.2.2.2.4 Erfolgsfaktoren.121
4.1.2.2.3 100%ige Tochtergesellschaft.128
4.1.2.2.4 Kritische Gesamtbeurteilung.129
4.1.2.3 Ansiedhmgsform.132
4.1.2.3.1 Unternehmungsneugründung.132
4.1.2.3.2 Unternehmungskauf bzw. Beteiligungserwerb.132
4.1.2.3.3 Kritische Gesamtbeurteilung.133
Inhaltsverzeichnis
4.1.3 Wahl des Markteintrittszeitpunktes.135
.4.1.3.1 Pionierstrategie.135
4.1.3.2 Folgerstrategie.136
4.1.3.3 Kritische Gesamtbeurteilung.137
4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmungen.138
4.2.1 Idealtypische Strategiealternativen Multinationaler Unternehmungen.138
4.2.1.1 Internationale Strategie.138
4.2.1.2 Multinationale Strategie.139
4.2.1.3 Globale Strategie.140
4.2.1.4 Transnationale Strategie.140
4.2.2 Merkmale transnationaler Strategien.141
4.2.2.1 Gleichzeitige Ausnutzung von nationalen Unterschieden,
Skaleneffekten und Verbundvorteilen.141
4.2.2.2 Individuelle Prüfung von
Differenzierungsvorteilen.143
4.2.2.3 Grenzüberschreitende Konfiguration der Wertaktivitäten.147
4.2.2.3.1 Forschung und Entwicklung.148
4.2.2.3.2 Beschaffung.150
4.2.2.3.3 Produktion.151
4.2.2.3.4 Vertrieb.153
4.2.2.3.5 Gesamtbetrachtung.154
4.2.2.4 Übernahme strategischer Mandate.155
4.2.2.5 Sprinklerstrategie des Markteintritts.158
4.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung.160
5 Organisation international tätiger Unternehmungen.163
5.1 Organisatorische Gestaltung der Mutter-Tochter-Beziehungen.163
5.1.1 Strukturelle Koordinations- und Steuerungsinstramente.163
5.1.1.1 Unspezifische Strukturen.165
5.1.1.2 Differenzierte Strukturen.165
5.1.1.3 Integrierte Strukturen.168
5.1.1.3.1 Integrierte Funktionalstruktur.168
5.1.1.3.2 Integrierte Produktstruktur.170
5.1.1.3.3 Integrierte Regionalstruktur.171
5.1.1.3.4 Mehrdimensionale Strukturen.172
5.1.1.4 Kritische Gesamtbeurteilung.174
5.1.2 Prozessuale Koordinations- und Steuerungsinstramente.177
5.1.2.1 Technokratische Instrumente.178
5.1.2.1.1 Planung.178
5.1.2.1.2 Formalisierang.180
5.1.2.2 Marktliche Instrumente.181
5.1.2.3 Personenorientierte Instramente.182
5.1.2.3.1 Persönliche Weisung.182
5.1.2.3.2 Selbstabstimmung.183
5.1.2.3.3 Sozialisation.183
5.1.2.4 Kritische Gesamtbeurteilung.184
X
5.2 Organisation in Multinationalen Unternehmungen.185
5.2.1 Idealtypische Organisationsmodelle.186
5.2.1.1 Koordinierte Föderation.186
5.2.1.2 Dezentralisierte Föderation.187
5.2.1.3 Zentralisierte Knotenpunktstruktur.188
5.2.1.4 Integriertes Netzwerk.189
5.2.2 Merkmale integrierter Netzwerke.190
5.2.2.1 Ausgeprägte organisatorische Interdependenzen.190
5.2.2.2 Dezentralisierung der strategischen
Entscheidungskompetenzen.193
5.2.2.3 Länderübergreifendes Wissensmanagement.195
5.2.2.4 Dominanz personeller Koordinationsinstrumente.198
5.2.2.5 Individualisierung organisatorischer Rollen.200
5.2.2.6
5.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung.208
6 Personalmanagement in international tätigen Unternehmungen.211
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften.211
6.1.1 Motivation, Führung und Entwicklung von Gastlandmitarbeitern.211
6.1.1.1 Personalmotivation.211
6.1.1.2 Personalfuhrung.217
6.1.1.3 Personalentwicklung.220
6.1.2 Entsendung von Stammhausdelegierten.223
6.1.2.1 Bedeutung und Ziele.223
6.1.2.2 Entsendungsprozess.226
6.1.2.2.1 Auswahl.227
6.1.2.2.2 Vorbereitung.230
6.1.2.2.3 Einsatz.234
6.1.2.2.3.1 Festlegung von Entsendungsform
und-dauer.234
6.1.2.2.3.2 Gestaltung des Arbeitsvertrags.237
6.1.2.2.3.3 Entgeltgestaltung.238
6.1.2.2.3.4 Anpassung an die Gastlandbedingungen .242
6.1.2.2.4 Reintegration.246
6.1.2.3 Erfolgsfaktoren.249
6.2 Personalmanagement in Multinationalen Unternehmungen.251
6.2.1 Idealtypische Gestaltungsalternativen.251
6.2.1.1 Internationales Personalmanagement.251
6.2.1.2 Multinationales Personalmanagement.253
6.2.1.3 Globales Personalmanagement.253
6.2.1.4 Transnationales Personalmanagement.254
6.2.2 Merkmale des transnationalen Personalmanagement.254
6.2.2.1 Länderübergreifende Personalentwicklung.254
6.2.2.2 Länderübergreifendes Führangskräftemanagement.257
6.2.2.3 Einrichtung internationaler Entscheidungsgremien.260
6.2.2.4 Gesamtunternehmungsorientierte Entgeltpolitik.263
Inhaltsverzeichnis
6.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung.264
7 Controlling in international tätigen Unternehmungen.269
7.1 Controlling ausländischer Tochtergesellschaften.269
7.1.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme.270
7.1.2 Währangsumrechnungsverfahren.274
7.1.2.1 Währangsumrechnungsverfahren im Rahmen von Zeit- und
Betriebsvergleichen.274
7.1.2.1.1 Fristigkeitsverfahren.276
7.1.2.1.2 Nominal-Sachwert-Verfahren.276
7.1.2.1.3 Zeitbezugsverfahren.277
7.1.2.1.4 Stichtagskursverfahren.277
7.1.2.1.5 Funktionales Umrechnungsverfahren.278
7.1.2.2 Währungsumrechnungsverfahren im Rahmen von Soll-Ist-
Vergleichen .279
7.1.2.3 Verfahren zum Ausgleich von Umrechnungsdifferenzen.282
7.1.3 Verfahren zur Neutralisierung von Inflationswirkungen.283
7.1.4 Transferpreisgestaltung.285
7.2 Controlling in Multinationalen Unternehmungen.290
7.2.1 Idealtypische Gestaltungsalternativen.290
7.2.1.1 Internationales Controlling.290
7.2.1.2 Multinationales Controlling.290
7.2.1.3 Globales Controlling.292
7.2.1.4 Transnationales Controlling.292
7.2.2 Merkmale des transnationalen Controlling.293
7.2.2.1 Individualisierung von Erfolgsbeurteilungskriterien.293
7.2.2.2 Weltweites Risikomanagement.296
7.2.2.3 Länderübergreifendes Informationssystem.300
7.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung.307
8 Public Affairs-Management in international tätigen Unternehmungen.311
8.1 Public Affairs-Management in ausländischen Tochtergesellschaften.
8.1.1 Charakteristika, Ziele und Einflussmöglichkeiten von
Interessengruppen im Gastland.
8.1.1.1 Staatliche Interessengruppen.314
8.1.1.1.1 Gastlandregierung.314
8.1.1.1.2 Regionale und lokale Administration.319
8.1.1.2 Nicht-staatliche Interessengruppen.320
8.1.1.2.1 Gewerkschaften.320
8.1.1.2.2 Verbände.322
8.1.1.2.3 Medien.322
8.1.1.2.4 Nichtregierungsorganisationen.323
8.1.1.2.5 Religionsgemeinschaften.324
8.1.2 Instrumente des Public Affairs-Management in ausländischen
Tochtergesellschaften.325
8.1.2.1 Analyseinstrumente.325
XII Inhaltsverzeichnis
8.1.2.1.1
8.1.2.1.2
8.1.2.2
8.1.2.2.1 Verhaltensgrundsätze.330
8.1.2.2.2 Freiwillige Selbstverpflichtung.333
8.1.2.2.3 Öffentlichkeitsarbeit.334
8.1.2.2.4 Sponsoring.336
8.1.2.2.5
8.1.2.2.6 Bestechung.337
8.1.2.2.7 Konsultation.339
8.1.2.2.8 Partizipation.340
8.1.2.2.9 Rechtsmittel.340
8.1.3 Kritische Gesamtbeurteilung.341
8.2 Public
8.2.1 Charakteristika, Ziele und Einflussmöglichkeiten von supranationalen
und internationalen Interessengruppen.342
8.2.1.1 Supranationale Interessengruppen.343
8.2.1.1.1 Vereinte Nationen.343
8.2.1.1.2 Welthandelsorganisation.347
8.2.1.1.3 Organisation
Development
8.2.1.1.4
8.2.1.1.5 Regionale Wirtschaftsorganisationen.350
8.2.1.2
8.2.1.2.1 Internationale Gewerkschaftsverbände.350
8.2.1.2.2 Internationale Nichtregierungsorganisationen.353
8.2.2 Instrumente des Public Affairs-Management in Multinationalen
Unternehmungen.354
8.2.2.1 Idealtypische Gestaltungsalternativen.354
8.2.2.1.1 Internationales Public Affairs-Management.354
8.2.2.1.2 Multinationales Public Affairs-Management.355
8.2.2.1.3 Globales Public Affairs-Management.355
8.2.2.1.4 Transnationales Public Affairs-Management.356
8.2.2.2 Merkmale des transnationalen Public Affairs-Management.357
8.2.2.2.1 Dezentrale Koordination.357
8.2.2.2.2 Differenzierte Unternehmungsethik.359
8.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung.363
9 Fallstudien.367
9.1 Management internationaler Unternehmungskooperationen am Beispiel der
Star Alliance
9.1.1 Unternehmungsporträt der Deutschen Lufthansa AG.367
9.1.2 Codesharing - der erste Schritt zur Allianzbildung.370
9.1.3 Die
9.1.4 Angestrebte und realisierte Vorteile der Zusammenarbeit.375
9.1.5 Wettbewerb der Netze.377
Inhaltsverzeichnis XIII
9.1.6 Fazit und Ausblick.379
9.2 Akkulturation in länderübergreifenden Unternehmungskooperationen -
Das Beispiel Sanofi-Aventis.385
9.2.1 Aventis - Kreierung einer „Life Sciences'-Unternehmung.385
9.2.1.1 Unternehmungsprofile der beiden Kooperationspartner.385
9.2.1.1.1 Hoechst AG.385
9.2.1.1.2
9.2.1.2 Die Fusion von Hoechst und
9.2.1.3 Phasen der Post-Merger Integration.393
9.2.1.3.1 Phase
9.2.1.3.2 Phase
9.2.1.4 Zwischenbilanz.397
9.2.2 Sanofi-Aventis — Vom
9.2.2.1 Unternehmungsprofil von
9.2.2.2 Phasen des Akquisitionsprozesses.401
9.2.2.3 Phasen der Post-Merger Integration.403
9.2.2.4 Merkmale der Unternehmungskultur von Sanofi-Aventis.405
9.2.2.5 Fazit und Ausblick.407
9.3 Länderübergreifende Konfiguration der Forschung & Entwicklung bei
Novartis.412
9.3.1 Organisation von Kreativität.412
9.3.2 Das Branchenumfeld der pharmazeutischen Industrie.412
9.3.2.1 Die Entwicklung des weltweiten Pharmamarkts.412
9.3.2.2 Die pharmazeutischen Produkte.414
9.3.2.3 Die internationale Wettbewerbssituation.415
9.3.3 Unternehmungsportrait der Novartis AG.418
9.3.4 Forschung & Entwicklung in der pharmazeutischen Industrie.420
9.3.5 Forschung & Entwicklung bei Ciba-Geigy.423
9.3.6 Forschung & Entwicklung bei Sandoz.426
9.3.7 Forschung & Entwicklung bei Novartis.429
9.3.7.1 1997-2002: Die Zeit der Integration.429
9.3.7.2 2003 - ?: Die Zeit der Konsolidierung.431
9.3.7.2.1 Novartis Institute
9.3.7.2.2 Novartis
9.3.8 Ausblick.436
9.4
Hintergrund von Expansion und Internationalisierung.443
9.4.1 BASF - Ein Chemiekonzern macht sich
9.4.2 Kurzporträt der Unternehmung.443
9.4.3 Historische Entwicklung der Unternehmung.446
9.4.3.1 Expansion aus Tradition.446
9.4.3.2 Internationalisierung als Satzungsgegenstand.447
9.4.3.3 „Die BASF" - von der AG zur Gruppe.448
9.4.4 Die Organisation der BASF im Wandel der Zeit.449
9.4.4.1 Erste Versuche einer Organisationsreform.449
9.4.4.2 Die Einfuhrung der Matrixstruktur.452
XIV Inhaltsverzeichnis
9.4.4.3 Eine
9.5 Internationale Organisationsentwicklung bei
Beständig ist nur der Wandel.462
9.5.1 Fusion von
9.5.2 Entwicklung der Organisationsstraktur.465
9.5.2.1 Einführung der Matrixstruktur (1988-1993).465
9.5.2.2 Modifikation der Matrixstruktur (1993).467
9.5.2.3 Umwandlung der Matrixstraktur in eine Spartenorganisation
(1998-2001).469
9.5.2.4 Organisatorische Neuausrichtung auf die Kunden
(2001-2002).470
9.5.2.5 Verschlankung der Geschäftsbereiche (2002-2005).472
9.5.3 Fazit und Ausblick.473
9.6 Internationaler Personaleinsatz bei Bosch.478
9.6.1 Unternehmungsportrait der Robert Bosch GmbH.478
9.6.2 Grundsätze der Personalentwicklung.481
9.6.3 Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland.483
9.6.3.1 Ziele und Auswahl.483
9.6.3.2 Vorbereitung.485
9.6.3.3 Wiedereingliederung.487
9.7 Länderübergreifende Personalentwicklung bei Siemens.490
9.7.1 Siemens AG - Entwicklung und Struktur einer weltweit
tätigen Unternehmung.490
9.7.2 Die Bedeutung der Weiterbildung im Rahmen der
Unternehmungsphilosophie.491
9.7.3 Praxis der länderübergreifenden Personalentwicklung:
Das Siemens Management
9.7.3.1 Überblick.492
9.7.3.2 Aufbau und Inhalt der einzelnen Programme.495
9.7.3.2.1 Siemens
9.7.3.2.2 Siemens Management Development
9.7.3.2.3 Siemens Advanced Management Program (S3).496
9.7.3.2.4 Siemens
9.7.3.2.5 Siemens Executive Program (Sl).497
9.7.4 Siemens Management Institute Peking.497
9.7.5 Bewertung und Ausblick.499
9.8 Die weltweite Marktrücknahme des Medikaments Lipobay durch Bayer.503
9.8.1 Unternehmungsporträt der Bayer AG.503
9.8.2 Wirkungsweise des Medikaments Lipobay.505
9.8.3 Zulassung von Lipobay in Europa.506
9.8.4 Berichte über unerwünschte Nebenwirkungen des Präparats.508
9.8.5 Die Rücknahme des Medikaments vom Markt.511
9.8.6 Reaktionen der zuständigen Gesundheitsbehörden.512
9.8.7 Wirtschaftliche Auswirkungen für Bayer.513
9.8.8 Fazit und Ausblick.515
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis.521
Literaturverzeichnis.523
Firmenverzeichnis.575
Stichwortverzeichnis.579
Von dem Phänomen der Internationalisierung sind Unternehmungen
fast aller Länder, Branchen und Größenklassen betroffen. Beinahe
täglich wird über Unternehmungen berichtet, die Teile ihrer Produktion
in Länder mit niedrigeren Arbeitskosten auslagern, strategische
Allianzen mit ausländischen Partnern eingehen oder den Vertrieb ihrer
Produkte auf Länder mit höheren Wachstumspotentialen ausdehnen.
Die Probleme und Gestaltungsmögüchkeiten international operieren¬
der Unternehmungen sind jedoch sehr unterschiedlich. Während
sich viele kleine und mittelständische Unternehmungen am Beginn
ihres internationalisierungsprozesses befinden, gehen Großunterneh¬
mungen zunehmend zu einer weltweiten Integration ihrer in- und
ausländischen Engagements über. In diesem Lehrbuch werden diese
unterschiedlichen Probleme und Anforderungen durch eine differen¬
zierte Perspektive berücksichtigt.
Unter Beibehaltung der bewährten Konzeption erfolgte in der nunmehr
4. Auflage eine durchgehende Überarbeitung des Werkes. Darüber
hinaus wurden neuere empirische Studien integriert und die Praxisbei¬
spiele (z.B. zur Lerntheorie und zur Theorie des globalen Wettbewerbs)
ausgebaut. Auch die in dem Werk enthaltenen 8 Fallstudien der
Unternehmen
Alliance, Novartis
teilweise erweitert. |
| adam_txt |
_
Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur 4. Auflage.
1 Internationalisierung der Wirtschaft als Aktionsrahmen und Problemfeld.1
1.1 Entwicklungstendenzen in der Weltwirtschaft.1
1.1.1 Historische Entwicklung länderübergreifender Wirtschansaktivitäten.1
1.1.2 Regionale Integrationsprozesse.9
1.1.2.1 Europäische Union.9
1.1.2.2 Mittel- und Osteuropa.11
1.1.2.3 Nordamerika.13
1.1.2.4 Mittel- und Südamerika.14
1.1.2.5 Asiatisch-pazifischer Wirtschaftsraum.15
1.1.2.6 Afrika.19
1.1.3 Stellung Deutschlands in der Weltwirtschaft.20
1.2 Globalisierung der Wirtschaft.26
1.2.1 Dimensionen der Globalisierung.26
1.2.2 Implikationen der Globalisierung für die internationale
Unternehmungstätigkeit.29
2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen des Internationalen Management. 35
2.1 Schwerpunkte der Erforschung internationaler Unternehmungstätigkeit.35
2.1.1 Interkulturelle Managementforschung.36
2.1.2 Internationale Managementforschung.38
2.1.2.1 Atomistische Perspektive: Auslandsmanagement.40
2.1.2.2 Holistische Perspektive: Management Multinationaler
Unternehmungen.41
2.2 Bezugsrahmen des Internationalen Management.49
3 Theorien der internationalen Unternehmungstätigkeit.53
3.1 Internationalisierungstheorien.53
3.1.1 Außenhandelstheorien.53
3.1.1.1 Theorie der absoluten Kostenvorteile von Smith.53
3.1.1.2 Theorem der komparativen Kostenvorteile von Ricardo.54
3.1.1.3 Faktorproportionen-Theorem von Heckscher und Ohlin.55
3.1.1.4 Neo-Faktorproportionen-Theorem von Leontief.55
3.1.1.5 Kritische Gesamtbeurteilung.56
3.1.2 Theorien der internationalen Direktinvestition.57
3.1.2.1 Produktlebenszyklustheorie von Vernon.58
3.1.2.2 Ressourcentransferorientierter Bezugsrahmen des
Internationalen Management von Fayerweather (binationale
Dimension).61
3.1.2.3 Verhaltensorientierte Theorie der Internationalisierang
von Aharoni.62
3.1.2.4 Lerntheorie der Internationalisierung von Johanson/Vahlne.64
3.1.2.5 Diamant-Ansatz der Internationalisierung von Porter.68
VIII Inhaltsverzeichnis
3.1.2.6 Standorttheorie der Internationalisierung.71
3.1.2.7 Monopolistische Vorteilstheorie von Hymer und Kindleberger. 71
3.1.2.8 Internalisierungstheorie von Buckley/Casson.72
3.1.2.9 Eklektische Theorie der internationalen Produktion von
Dunning
3.1.2.10 Kritische Gesamtbeurteilung.78
3.2 Theorien der Multinationalen Unternehmung.80
3.2.1 Ressourcentransferorientierter Bezugsrahmen des Internationalen
Management von Fayerweather (multinationale Dimension).80
3.2.2 Theorie des globalen Wettbewerbs von Porter.83
3.2.3 Ressourcenorientierte Theorie der Multinationalen Unternehmung.86
3.2.4 Theorie der operationalen Flexibilität von
3.2.5 Postmoderne Theorie des Internationalen Management.90
3.2.6 Kritische Gesamtbeurteilung.92
4 Strategisches Management in international tätigen Unternehmungen.95
4.1 Internationalisierungsstrategien.95
4.1.1 Markt-bzw. Standortwahl.95
4.1.1.1 Informationsquellen.95
4.1.1.2 Auswahlverfahren.98
4.1.1.2.1 Checklistenverfahren.98
4.1.1.2.2 Punktbewertungsverfahren.100
4.1.1.2.3 Sequenzielle Bewertungsverfahren.102
4.1.1.2.4 Portfolio-Analyse.104
4.1.1.2.5 Kritische Gesamtbeurteilung.105
4.1.2 Wahl der Markteintrittsform.106
4.1.2.1 Wertschöpfungsform.107
4.1.2.1.1 Portfolio-Ressourcentransfer.108
4.1.2.1.1.1 Lizenzvertrag.108
4.1.2.1.1.2
4.1.2.1.2 Export.110
4.1.2.1.3 Auslandsniederlassung.112
4.1.2.1.4 Kritische Gesamtbeurteilung.113
4.1.2.2 Eigentumsform.115
4.1.2.2.1 Markttransaktion.115
4.1.2.2.2 Unternehmungskooperation.115
4.1.2.2.2.1 Begriff und Bedeutung.115
4.1.2.2.2.2 Kooperationsformen.117
4.1.2.2.2.3 Kooperationsmotive.119
4.1.2.2.2.4 Erfolgsfaktoren.121
4.1.2.2.3 100%ige Tochtergesellschaft.128
4.1.2.2.4 Kritische Gesamtbeurteilung.129
4.1.2.3 Ansiedhmgsform.132
4.1.2.3.1 Unternehmungsneugründung.132
4.1.2.3.2 Unternehmungskauf bzw. Beteiligungserwerb.132
4.1.2.3.3 Kritische Gesamtbeurteilung.133
Inhaltsverzeichnis
4.1.3 Wahl des Markteintrittszeitpunktes.135
.4.1.3.1 Pionierstrategie.135
4.1.3.2 Folgerstrategie.136
4.1.3.3 Kritische Gesamtbeurteilung.137
4.2 Strategisches Management in Multinationalen Unternehmungen.138
4.2.1 Idealtypische Strategiealternativen Multinationaler Unternehmungen.138
4.2.1.1 Internationale Strategie.138
4.2.1.2 Multinationale Strategie.139
4.2.1.3 Globale Strategie.140
4.2.1.4 Transnationale Strategie.140
4.2.2 Merkmale transnationaler Strategien.141
4.2.2.1 Gleichzeitige Ausnutzung von nationalen Unterschieden,
Skaleneffekten und Verbundvorteilen.141
4.2.2.2 Individuelle Prüfung von
Differenzierungsvorteilen.143
4.2.2.3 Grenzüberschreitende Konfiguration der Wertaktivitäten.147
4.2.2.3.1 Forschung und Entwicklung.148
4.2.2.3.2 Beschaffung.150
4.2.2.3.3 Produktion.151
4.2.2.3.4 Vertrieb.153
4.2.2.3.5 Gesamtbetrachtung.154
4.2.2.4 Übernahme strategischer Mandate.155
4.2.2.5 Sprinklerstrategie des Markteintritts.158
4.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung.160
5 Organisation international tätiger Unternehmungen.163
5.1 Organisatorische Gestaltung der Mutter-Tochter-Beziehungen.163
5.1.1 Strukturelle Koordinations- und Steuerungsinstramente.163
5.1.1.1 Unspezifische Strukturen.165
5.1.1.2 Differenzierte Strukturen.165
5.1.1.3 Integrierte Strukturen.168
5.1.1.3.1 Integrierte Funktionalstruktur.168
5.1.1.3.2 Integrierte Produktstruktur.170
5.1.1.3.3 Integrierte Regionalstruktur.171
5.1.1.3.4 Mehrdimensionale Strukturen.172
5.1.1.4 Kritische Gesamtbeurteilung.174
5.1.2 Prozessuale Koordinations- und Steuerungsinstramente.177
5.1.2.1 Technokratische Instrumente.178
5.1.2.1.1 Planung.178
5.1.2.1.2 Formalisierang.180
5.1.2.2 Marktliche Instrumente.181
5.1.2.3 Personenorientierte Instramente.182
5.1.2.3.1 Persönliche Weisung.182
5.1.2.3.2 Selbstabstimmung.183
5.1.2.3.3 Sozialisation.183
5.1.2.4 Kritische Gesamtbeurteilung.184
X
5.2 Organisation in Multinationalen Unternehmungen.185
5.2.1 Idealtypische Organisationsmodelle.186
5.2.1.1 Koordinierte Föderation.186
5.2.1.2 Dezentralisierte Föderation.187
5.2.1.3 Zentralisierte Knotenpunktstruktur.188
5.2.1.4 Integriertes Netzwerk.189
5.2.2 Merkmale integrierter Netzwerke.190
5.2.2.1 Ausgeprägte organisatorische Interdependenzen.190
5.2.2.2 Dezentralisierung der strategischen
Entscheidungskompetenzen.193
5.2.2.3 Länderübergreifendes Wissensmanagement.195
5.2.2.4 Dominanz personeller Koordinationsinstrumente.198
5.2.2.5 Individualisierung organisatorischer Rollen.200
5.2.2.6
5.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung.208
6 Personalmanagement in international tätigen Unternehmungen.211
6.1 Personalmanagement in ausländischen Tochtergesellschaften.211
6.1.1 Motivation, Führung und Entwicklung von Gastlandmitarbeitern.211
6.1.1.1 Personalmotivation.211
6.1.1.2 Personalfuhrung.217
6.1.1.3 Personalentwicklung.220
6.1.2 Entsendung von Stammhausdelegierten.223
6.1.2.1 Bedeutung und Ziele.223
6.1.2.2 Entsendungsprozess.226
6.1.2.2.1 Auswahl.227
6.1.2.2.2 Vorbereitung.230
6.1.2.2.3 Einsatz.234
6.1.2.2.3.1 Festlegung von Entsendungsform
und-dauer.234
6.1.2.2.3.2 Gestaltung des Arbeitsvertrags.237
6.1.2.2.3.3 Entgeltgestaltung.238
6.1.2.2.3.4 Anpassung an die Gastlandbedingungen .242
6.1.2.2.4 Reintegration.246
6.1.2.3 Erfolgsfaktoren.249
6.2 Personalmanagement in Multinationalen Unternehmungen.251
6.2.1 Idealtypische Gestaltungsalternativen.251
6.2.1.1 Internationales Personalmanagement.251
6.2.1.2 Multinationales Personalmanagement.253
6.2.1.3 Globales Personalmanagement.253
6.2.1.4 Transnationales Personalmanagement.254
6.2.2 Merkmale des transnationalen Personalmanagement.254
6.2.2.1 Länderübergreifende Personalentwicklung.254
6.2.2.2 Länderübergreifendes Führangskräftemanagement.257
6.2.2.3 Einrichtung internationaler Entscheidungsgremien.260
6.2.2.4 Gesamtunternehmungsorientierte Entgeltpolitik.263
Inhaltsverzeichnis
6.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung.264
7 Controlling in international tätigen Unternehmungen.269
7.1 Controlling ausländischer Tochtergesellschaften.269
7.1.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme.270
7.1.2 Währangsumrechnungsverfahren.274
7.1.2.1 Währangsumrechnungsverfahren im Rahmen von Zeit- und
Betriebsvergleichen.274
7.1.2.1.1 Fristigkeitsverfahren.276
7.1.2.1.2 Nominal-Sachwert-Verfahren.276
7.1.2.1.3 Zeitbezugsverfahren.277
7.1.2.1.4 Stichtagskursverfahren.277
7.1.2.1.5 Funktionales Umrechnungsverfahren.278
7.1.2.2 Währungsumrechnungsverfahren im Rahmen von Soll-Ist-
Vergleichen .279
7.1.2.3 Verfahren zum Ausgleich von Umrechnungsdifferenzen.282
7.1.3 Verfahren zur Neutralisierung von Inflationswirkungen.283
7.1.4 Transferpreisgestaltung.285
7.2 Controlling in Multinationalen Unternehmungen.290
7.2.1 Idealtypische Gestaltungsalternativen.290
7.2.1.1 Internationales Controlling.290
7.2.1.2 Multinationales Controlling.290
7.2.1.3 Globales Controlling.292
7.2.1.4 Transnationales Controlling.292
7.2.2 Merkmale des transnationalen Controlling.293
7.2.2.1 Individualisierung von Erfolgsbeurteilungskriterien.293
7.2.2.2 Weltweites Risikomanagement.296
7.2.2.3 Länderübergreifendes Informationssystem.300
7.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung.307
8 Public Affairs-Management in international tätigen Unternehmungen.311
8.1 Public Affairs-Management in ausländischen Tochtergesellschaften.
8.1.1 Charakteristika, Ziele und Einflussmöglichkeiten von
Interessengruppen im Gastland.
8.1.1.1 Staatliche Interessengruppen.314
8.1.1.1.1 Gastlandregierung.314
8.1.1.1.2 Regionale und lokale Administration.319
8.1.1.2 Nicht-staatliche Interessengruppen.320
8.1.1.2.1 Gewerkschaften.320
8.1.1.2.2 Verbände.322
8.1.1.2.3 Medien.322
8.1.1.2.4 Nichtregierungsorganisationen.323
8.1.1.2.5 Religionsgemeinschaften.324
8.1.2 Instrumente des Public Affairs-Management in ausländischen
Tochtergesellschaften.325
8.1.2.1 Analyseinstrumente.325
XII Inhaltsverzeichnis
8.1.2.1.1
8.1.2.1.2
8.1.2.2
8.1.2.2.1 Verhaltensgrundsätze.330
8.1.2.2.2 Freiwillige Selbstverpflichtung.333
8.1.2.2.3 Öffentlichkeitsarbeit.334
8.1.2.2.4 Sponsoring.336
8.1.2.2.5
8.1.2.2.6 Bestechung.337
8.1.2.2.7 Konsultation.339
8.1.2.2.8 Partizipation.340
8.1.2.2.9 Rechtsmittel.340
8.1.3 Kritische Gesamtbeurteilung.341
8.2 Public
8.2.1 Charakteristika, Ziele und Einflussmöglichkeiten von supranationalen
und internationalen Interessengruppen.342
8.2.1.1 Supranationale Interessengruppen.343
8.2.1.1.1 Vereinte Nationen.343
8.2.1.1.2 Welthandelsorganisation.347
8.2.1.1.3 Organisation
Development
8.2.1.1.4
8.2.1.1.5 Regionale Wirtschaftsorganisationen.350
8.2.1.2
8.2.1.2.1 Internationale Gewerkschaftsverbände.350
8.2.1.2.2 Internationale Nichtregierungsorganisationen.353
8.2.2 Instrumente des Public Affairs-Management in Multinationalen
Unternehmungen.354
8.2.2.1 Idealtypische Gestaltungsalternativen.354
8.2.2.1.1 Internationales Public Affairs-Management.354
8.2.2.1.2 Multinationales Public Affairs-Management.355
8.2.2.1.3 Globales Public Affairs-Management.355
8.2.2.1.4 Transnationales Public Affairs-Management.356
8.2.2.2 Merkmale des transnationalen Public Affairs-Management.357
8.2.2.2.1 Dezentrale Koordination.357
8.2.2.2.2 Differenzierte Unternehmungsethik.359
8.2.3 Kritische Gesamtbeurteilung.363
9 Fallstudien.367
9.1 Management internationaler Unternehmungskooperationen am Beispiel der
Star Alliance
9.1.1 Unternehmungsporträt der Deutschen Lufthansa AG.367
9.1.2 Codesharing - der erste Schritt zur Allianzbildung.370
9.1.3 Die
9.1.4 Angestrebte und realisierte Vorteile der Zusammenarbeit.375
9.1.5 Wettbewerb der Netze.377
Inhaltsverzeichnis XIII
9.1.6 Fazit und Ausblick.379
9.2 Akkulturation in länderübergreifenden Unternehmungskooperationen -
Das Beispiel Sanofi-Aventis.385
9.2.1 Aventis - Kreierung einer „Life Sciences'-Unternehmung.385
9.2.1.1 Unternehmungsprofile der beiden Kooperationspartner.385
9.2.1.1.1 Hoechst AG.385
9.2.1.1.2
9.2.1.2 Die Fusion von Hoechst und
9.2.1.3 Phasen der Post-Merger Integration.393
9.2.1.3.1 Phase
9.2.1.3.2 Phase
9.2.1.4 Zwischenbilanz.397
9.2.2 Sanofi-Aventis — Vom
9.2.2.1 Unternehmungsprofil von
9.2.2.2 Phasen des Akquisitionsprozesses.401
9.2.2.3 Phasen der Post-Merger Integration.403
9.2.2.4 Merkmale der Unternehmungskultur von Sanofi-Aventis.405
9.2.2.5 Fazit und Ausblick.407
9.3 Länderübergreifende Konfiguration der Forschung & Entwicklung bei
Novartis.412
9.3.1 Organisation von Kreativität.412
9.3.2 Das Branchenumfeld der pharmazeutischen Industrie.412
9.3.2.1 Die Entwicklung des weltweiten Pharmamarkts.412
9.3.2.2 Die pharmazeutischen Produkte.414
9.3.2.3 Die internationale Wettbewerbssituation.415
9.3.3 Unternehmungsportrait der Novartis AG.418
9.3.4 Forschung & Entwicklung in der pharmazeutischen Industrie.420
9.3.5 Forschung & Entwicklung bei Ciba-Geigy.423
9.3.6 Forschung & Entwicklung bei Sandoz.426
9.3.7 Forschung & Entwicklung bei Novartis.429
9.3.7.1 1997-2002: Die Zeit der Integration.429
9.3.7.2 2003 - ?: Die Zeit der Konsolidierung.431
9.3.7.2.1 Novartis Institute
9.3.7.2.2 Novartis
9.3.8 Ausblick.436
9.4
Hintergrund von Expansion und Internationalisierung.443
9.4.1 BASF - Ein Chemiekonzern macht sich
9.4.2 Kurzporträt der Unternehmung.443
9.4.3 Historische Entwicklung der Unternehmung.446
9.4.3.1 Expansion aus Tradition.446
9.4.3.2 Internationalisierung als Satzungsgegenstand.447
9.4.3.3 „Die BASF" - von der AG zur Gruppe.448
9.4.4 Die Organisation der BASF im Wandel der Zeit.449
9.4.4.1 Erste Versuche einer Organisationsreform.449
9.4.4.2 Die Einfuhrung der Matrixstruktur.452
XIV Inhaltsverzeichnis
9.4.4.3 Eine
9.5 Internationale Organisationsentwicklung bei
Beständig ist nur der Wandel.462
9.5.1 Fusion von
9.5.2 Entwicklung der Organisationsstraktur.465
9.5.2.1 Einführung der Matrixstruktur (1988-1993).465
9.5.2.2 Modifikation der Matrixstruktur (1993).467
9.5.2.3 Umwandlung der Matrixstraktur in eine Spartenorganisation
(1998-2001).469
9.5.2.4 Organisatorische Neuausrichtung auf die Kunden
(2001-2002).470
9.5.2.5 Verschlankung der Geschäftsbereiche (2002-2005).472
9.5.3 Fazit und Ausblick.473
9.6 Internationaler Personaleinsatz bei Bosch.478
9.6.1 Unternehmungsportrait der Robert Bosch GmbH.478
9.6.2 Grundsätze der Personalentwicklung.481
9.6.3 Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland.483
9.6.3.1 Ziele und Auswahl.483
9.6.3.2 Vorbereitung.485
9.6.3.3 Wiedereingliederung.487
9.7 Länderübergreifende Personalentwicklung bei Siemens.490
9.7.1 Siemens AG - Entwicklung und Struktur einer weltweit
tätigen Unternehmung.490
9.7.2 Die Bedeutung der Weiterbildung im Rahmen der
Unternehmungsphilosophie.491
9.7.3 Praxis der länderübergreifenden Personalentwicklung:
Das Siemens Management
9.7.3.1 Überblick.492
9.7.3.2 Aufbau und Inhalt der einzelnen Programme.495
9.7.3.2.1 Siemens
9.7.3.2.2 Siemens Management Development
9.7.3.2.3 Siemens Advanced Management Program (S3).496
9.7.3.2.4 Siemens
9.7.3.2.5 Siemens Executive Program (Sl).497
9.7.4 Siemens Management Institute Peking.497
9.7.5 Bewertung und Ausblick.499
9.8 Die weltweite Marktrücknahme des Medikaments Lipobay durch Bayer.503
9.8.1 Unternehmungsporträt der Bayer AG.503
9.8.2 Wirkungsweise des Medikaments Lipobay.505
9.8.3 Zulassung von Lipobay in Europa.506
9.8.4 Berichte über unerwünschte Nebenwirkungen des Präparats.508
9.8.5 Die Rücknahme des Medikaments vom Markt.511
9.8.6 Reaktionen der zuständigen Gesundheitsbehörden.512
9.8.7 Wirtschaftliche Auswirkungen für Bayer.513
9.8.8 Fazit und Ausblick.515
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis.521
Literaturverzeichnis.523
Firmenverzeichnis.575
Stichwortverzeichnis.579
Von dem Phänomen der Internationalisierung sind Unternehmungen
fast aller Länder, Branchen und Größenklassen betroffen. Beinahe
täglich wird über Unternehmungen berichtet, die Teile ihrer Produktion
in Länder mit niedrigeren Arbeitskosten auslagern, strategische
Allianzen mit ausländischen Partnern eingehen oder den Vertrieb ihrer
Produkte auf Länder mit höheren Wachstumspotentialen ausdehnen.
Die Probleme und Gestaltungsmögüchkeiten international operieren¬
der Unternehmungen sind jedoch sehr unterschiedlich. Während
sich viele kleine und mittelständische Unternehmungen am Beginn
ihres internationalisierungsprozesses befinden, gehen Großunterneh¬
mungen zunehmend zu einer weltweiten Integration ihrer in- und
ausländischen Engagements über. In diesem Lehrbuch werden diese
unterschiedlichen Probleme und Anforderungen durch eine differen¬
zierte Perspektive berücksichtigt.
Unter Beibehaltung der bewährten Konzeption erfolgte in der nunmehr
4. Auflage eine durchgehende Überarbeitung des Werkes. Darüber
hinaus wurden neuere empirische Studien integriert und die Praxisbei¬
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ausgebaut. Auch die in dem Werk enthaltenen 8 Fallstudien der
Unternehmen
Alliance, Novartis
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