Die koordinationstheoretische Gestaltung und Bewertung alternativer Geschäftsprozesse unter Berücksichtigung des Einsatzes von Workflow Management und Workgroup Computing dargestellt am Beispiel eines Kundenanfrageprozesses
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| Veröffentlicht: |
1998
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Abbildungsverzeichnis viii
Tabellenverzeichnis ix
1. Einleitung 1
1.1 Problemstellung 1
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 2
2. Die zunehmende Prozeßorientierung in der Organisationsgestaltung 5
2.1 Die Entwicklung der organisatorischen Gestaltung 5
2.1.1 Die Organisation und deren Gestaltung 5
2.1.2 Die historische Entwicklung der Organisationsgestaltung 9
2.2 Die Geschäftsprozeßorientierung als Gliederungsprinzip 12
2.2.1 Die Prozeßgliederung 12
2.2.2 Die Wertschöpfungskette im Rahmen der Organisatonsgestaltung 15
2.3 Die Optimierung und Reorganisation bei der organisatorischen Gestaltung 18
2.3.1 Die Optimierung und Bewertung von Alternativen bei der 18
Organisationsgestaltung
2.3.2 Die Reorganisation im Rahmen der Organisationsgestaltung 21
2.4 Die Rolle der Informations und Kommunikationstechnik 25
3. Das Wissenschaftsgebiet der Koordinationstheorie als Basis für die Prozeßorientierung 27
3.1 Grundlagen der Koordinationstheorie 27
3.1.1 Die Koordination als der Untersuchungsgestand der 27
Koordinationstheorie
3.1.1.1 Der Begriff der Koordination 27
3.1.1.2 Koordinationsarten 29
3.1.2. Interdependenzen als Ursache für die Koordination 32
3.1.2.1 Arten von Interdependenzen 3 2
3.1.2.2 Ein alternatives Interdependenzkonzept 35
3.1.3 Der Einsatz der Koordinationsmechanismen zur Bewältigung 3 7
der Interdependenzen
Seite iii
Inhaltsverzeichnis 3.2 Der Aufbau und die Anwendung der Koordinationstheorie 40
3.2.1 Die Koordinationstheorie als Rahmenwerk 41
3.2.1.1 Der allgemeine Aufbau der Koordinationstheorie 41
3.2.1.2 Der Ansatz der Systematisierung von Interdependenzen 44
und Koordinationsmechanismen
3.2.2. Ein Bewertungsmodell basierend auf der Koordinationstheorie 52
3.2.2.1 Der Aufbau des Bewertungsmodells 52
3.2.2.2 Der qualitative Vergleich der alternativen Organisationsformen 54
3.2.2.3 Die quantitative Spezifizierung der Produktions , Koordinations 57
und Ausfallkosten
3.2.2.4 Der quantitative Vergleich der alternativer Organisationsformen 63
unter besonderer Berücksichtung der Effizienz und der
Flexibilität
3.2.3. Anwendungen der Koordinationstheorie 65
3.2.3.1 Die Anwendung der Koordinationstheorie bei der 66
internationalen Organisationsgestaltung
3.2.3.2 Die Anwendung der Koordinationstheorie bei dem 68
S oftware Support Prozeß
3.3 Weitere interdisziplinäre Koordinationskonzepte 72
3.3.1 Die Koordinationsplanungssprache DIPLANS 72
3.3.2 Der Koordinationsansatz basierend auf der Sprechakttheorie 75
3.3.3 Der Koordinationsansatz aus dem Bereich der künstlichen Intelligenz 78
4. Die informations und kommunikationstechnische Unterstützung der Koordination 82
unter besonderer Berücksichtigung des CSCW
4.1 Grundlagen über CSCW als ein Wissenschaftsgebiet der Wirtschaftsinformatik 82
4.1.1 Computer Supported Cooperative Work 82
41.2 Die begriffliche Abgrenzung von Kooperation, Koordination und 85
Kommunikation
4.1.3 Die Unterstützung verschiedener Geschäftsprozesse 87
4.1.4 Groupware und dazugehörige Kategorisierungen 91
Seite iv
Inhaltsverzeichnis 4.2 Workflow Management und Workgroup Computing als zwei zentrale 96
Einsatzschwerpunkte von Groupware
4.2.1 Das Workflow Management als ein Einsatzschwerpunkt von Groupware 96
4.2.1.1 Die begriffliche Bestimmung von Workflow Management 96
4.2.1.2 Exkurs: Die Modellierung der Geschäftsprozesse 99
4.2.1.3 Die Entwicklung und Implementierung im Workflow 103
Management
4.2.2 Das Workgroup Computing als ein Einsatzschwerpunkt von Groupware 106
4.2.2.1 Die begriffliche Bestimmung des Workgroup Computing 106
4.2.2.2 Charakteristische Merkmale von Workgroup Computing 108
Systemen
4.2.3 Die Gegenüberstellung von Workflow Management und Workgroup 111
Computing
4.3. Die Rolle der Groupware im Rahmen der Koordinationstheorie 116
4.3.1 Potentielle Wirkung bei den Aufgaben Aufgaben Interdependenzen 116
4.3.1.1 Die Aufgaben Aufgaben Interdependenz beim Workflow 116
Management
4.3.1.2 Die Aufgaben Aufgaben Interdependenz beim Workgroup 117
Computing
4.3.2 Potentielle Wirkung der Groupware bei den Aufgaben Ressourcen 119
Interdependenzen
4.3.2.1 Die Aufgaben Ressourcen Interdependenz beim Workflow 119
Management
4.3.2.2 Die Aufgaben Ressourcen Interdependenz beim Workgroup 122
Computing
4.3.3 Potentielle Wirkung der Groupware bei den Ressourcen Ressourcen 124
Interdependenzen
4.3.3.1 Die Ressourcen Ressourcen Interdependenz beim Workflow 124
Management
4.3.3.2 Die Ressourcen Ressourcen Interdependenz beim Workgroup 125
Computing
Seite v
AODiiaungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis
Nr. | Abbildungstitel Seite
1 Die Wertschöpfungskette von PORTER 16
2 Funktions versus Prozeßorientierte Organisationsgestaltung 20
3 Der Trade Off zwischen intra und interprozessualer Koordination 30
4 Die Struktur der Koordinationstheorie 42
Die Hierarchisierung der Interdependenzen in der Ressource EDV
5 Infrastruktur 6 Alternative Organisationsformen aus MALONE (1987, S. 1320) 52
7 Die Hauptbestandteile eines Wartesystems 57
8 Ein Beispielprozeß in der kritischen Pfad Darstellung 73
9 Die Darstellung des Beispielprozesses in Diplans 74
10 Die Grundstruktur der Sprechakttheorie 77
11 Der Aufbau und die einzelnen Komponenten bei der Multiagenten Planung 80
12 CSCW als interdisziplinäres Wissenschaftsgebiet 84
13 Aufgabentypisierung nach PICOT REICHWALD (1984) 89
14 Die klassische Kategorisierung der Groupware 92
15 Erweiterung der klassischen Kategorisierung von Groupware 94
16 Modellbildung, analyse und implementierung 100
17 Verschiedene Aspekte der Modellierung 101
18 Der Workflow Management Zyklus nach SCHOBER GEBAUER 103
19 Die Wertschöpfungskette des Workflow Management 104
Die Prozeß und Informationssicht zur Unterscheidung des Workflow
Management und des Workgroup Computing 21 Der Kundenanfrage Prozeß 128
Die Entitätstypen und die Relationen des Modells in Form eines
Entity Relationship Diagramms 23 Die VB PR Deutigkeiten in Abhängigkeit zum Verhältnis von VB zu PR 133
24 Die zweistufige Deutigkeit der KD PR VB Beziehung 135
25 Die Gestaltung organisatorischer Alternativen bei der KD VB Beziehung 136
_6 Die Gestaltung organisatorischer Alternativen bei der VB SE Beziehung in
Abhängigkeit zu den entsprechenden Produktdeutigkeiten 27 Organisatorische Alternativen bei der VB SE Beziehung 142
28 Die ^rundstruktur des Bewertungsmodells im Hinblick auf den
Kundenanfrage Prozeß 29 Die organisatorische Alternative I 152
30 Die organisatorische Alternative II [53
31 Die organisatorische Alternative III ^54
32 Die organisatorische Alternative IV j~55
33 Die mehrstufige Bestimmung der Parameter 169
34 Die Entwicklung der Gesamtleistungsfähigkeit in Abhängigkeit der Produkt , ~
I Vertriebs und Supportgruppengliederung Seite viii
Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis
Nr. j Tabeilentttel I Seite
Qualitativer Vergleich der Organisationsformen auf Basis der ..
Produktionskosten Qualitativer Vergleich der Organisationsformen auf Basis der .,
Koordinationskosten 3 Qualitativer Vergleich der Organisationsformen auf Basis der Ausfallkosten 55
4 Die Koordinationskosten der organisatorischen Alternativen 60
Auswirkungen von Informations und Kommunikationstechnologien auf die
Produktions , Koordinations und Ausfallkosten 6 Gegenüberstellung von Workflow Management und Workgroup Computing 114
7 Der qualitative Vergleich der Alternativen bezogen auf den Produktionseffekt 157
Der qualitative Vergleich der Alternativen bezogen auf den
Koordinationseffekt 9 Der qualitative Vergleich der Alternativen bezogen auf den Ausfalleffekt 160
10 Die Auflistung der Parameter für die Kennzahlen PK, KK und AK 162
j j Die Bewertungsmatrix zur Bestimmung der Gewichte a ,B und /? !B ] 71
j2 Die Bewertungsmatrix zur Bestimmung der Gewichte a SE und ß sE 72
23 Die Bewertungsmatrix zur Bestimmung der Gewichte } }B, iB und eiB j 73
j4 Die Bewertungsmatrix zur Bestimmung der Gewichte } se, ö se und £ se 175
25 Die Bewertungsmatrix zur Bestimmung der Gewichte Cib, 7/b und #ib 175
16 Die Bewertungsmatrix zur Bestimmung der Gewichte Cse, Ise und Q se 176
17 Die Bewertungsmatrix zur Bestimmung der Gewichte 9fB und ££ 177
lg Die Bewertungsmatrix zur Bestimmung der Gewichte S^ und ££ 17g
19 Die Bewertungsmatrix zur Bestimmung der Gewichte 9 ,B und ; $¦ ] 79
20 Die Bewertungsmatrix zur Bestimmung der Gewichte BPk, QKk und iA 179
Quantitativer Vergleich der organisatorischen Alternativen bezogen auf die
21 KD VB Beziehung 182
Quantitativer Vergleich der organisatorischen Alternativen bezogen auf die
22 VB SE Beziehung 185
23 Der quantitative Vergleich der organisatorischen Alternativen 1 gg
AI Die Werte für die einzelnen Parameter 213
A2 Partielle Variation der Vertriebsgruppen 213
A3 Partielle Variation der Produktgruppen im Vertrieb 213
A4 Partielle Variation der Supportgruppen 214 j
A5 Partielle Variation der Produktgruppen beim Support 214
Die einzelnen Elementareffekte beim Ausfall für die KD VB und die
1 VB SE Beziehung j
Seite ix
Inhaltsverzeichnis 5. Das Modell für die Gestaltung und Bewertung alternativer Geschäftsprozesse 127
5.1 Allgemeine Beschreibung des Beispielszenarios 127
5.2 Die Gestaltung der Alternativen 133
5.2.1 Der Begriff der Deutigkeit von Relationen 133
5.2.2 Die KD VB Deutigkeit auf Basis der KD PR VB Relation 134
5.2.3 Die Gestaltung der Beziehungsbausteine für die KD PR VB Relation 136
5.2.4 Die Gestaltung der Beziehungsbausteine für die VB PR SE Relation 140
5.3 Der Grundaufbau des Bewertungsmodells zur Bestimmung der 146
Gesamtleistungsfähigkeit einer organisatorischen Alternative
5.3.1 Der Grundaufbau des Bewertungsmodells 146
5.3.2 Die Darstellung einiger ausgewählter organisatorischer Alternativen 151
5.3.3 Der qualitative Vergleich der selektierten organisatorischen Alternativen 15 6
5.4 Das quantitative Bewertungsmodell zur Bestimmung der 161
Gesamtleistungsfähigkeit einer organisatorischen Alternative
5.4.1 Allgemeine Einführung in das quantitative Bewertungsmodell 161
5.4.2 Die Kennzahl der Leistungsfähigkeit bezogen auf die Produktion 163
5.4.3 Die Kennzahl der Leistungsfähigkeit bezogen auf die Koordination 164
5.4.4 Die Kennzahl der Leistungsfähigkeit bezogen auf den Ausfall 166
5.4.5 Die aggregierten Kennzahlen der Effizienz und der Flexibilität 167
5.4.6 Die Gesamtleistungsfähigkeit einer organisatorischen Alternative 168
5.5 Die mehrstufige Bestimmung der Parameter 169
5.5.1 Die Vorgehensweise bei der mehrstufigen Bestimmung der Parameter 169
5.5.2 Die Bestimmung der relativen Wichtigkeiten der ersten Ebene 170
5.5.3 Die Bestimmung der relativen Wichtigkeiten der zweiten Ebene 177
5.5.4 Die Bestimmung der relativen Wichtigkeiten der dritten Ebene 179
5.6 Der quantitative Vergleich der organisatorischen Alternativen auf Basis des 180
Bewertungsmodells und den angenommenen Parametern
5.6.1 Die Partialbetrachtung der KD VB Beziehung 180
5.6.2 Die Partialbetrachtung der VB SE Beziehung 182
5.6.3 Die ganzheitliche Betrachtung der organisatorischen Alternativen 185
5.7 Die Änderung der Gesamtleistungsfähigkeit bei partieller Variation der 189
Bewertungen
5.7.1 Partielle Variation der relativen Wichtigkeiten beim Produktionseffekt 189
5.7.2 Partielle Variation der relativen Wichtigkeiten beim Koordinationseffekt 191
5.7.3 Partielle Variation der relativen Wichtigkeiten beim Ausfalleffekt 192
Seite vi
Inhaltsverzeichnis 6. Potentielle Auswirkungen durch den Einsatz eines Workflow Management Systems und 195
eines Workgroup Computing Systems
6.1 Der Einsatz eines Workflow Management Systems im Rahmen des 195
Kundenanfrageprozesses
6.1.1 Potentielle Auswirkungen auf den Produktionseffekt 195
6.1.2 Potentielle Auswirkungen auf den Koordinationseffekt 197
6.1.3 Potentielle Auswirkungen auf den Ausfalleffekt 200
6.1.4 Potentielle Wirkungen auf die Gesamtleistungsfahigkeit und die 200
organisatorische Alternative insgesamt
6.2 Der Einsatz eines Workgroup Computing Systems im Rahmen des 202
Kundenanfrageprozesses
6.2.1 Potentielle Auswirkungen auf den Produktionseffekt 202
6.2.2 Potentielle Auswirkungen auf den Koordinationseffekt 204
6.2.3 Potentielle Auswirkungen auf den Ausfalleffekt 206
6.2.4 Potentielle Wirkungen auf die Gesamtleistungsfähigkeit und die 207
organisatorische Alternative insgesamt
6.3 Mögliche Synergien aus dem Einsatz beider Technologien 208
7. Schlußbemerkung und Ausblick 210
8. Anhang 213
9. Literaturverzeichnis 215
Seite vii
|
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| spellingShingle | Hertweck, Matthias Die koordinationstheoretische Gestaltung und Bewertung alternativer Geschäftsprozesse unter Berücksichtigung des Einsatzes von Workflow Management und Workgroup Computing dargestellt am Beispiel eines Kundenanfrageprozesses Informatiemanagement gtt Organisatieontwikkeling gtt Groupware (Computer software) Industrial organization Organizational change Reengineering (Management) Workflow Prozessmanagement (DE-588)4353072-2 gnd Prozesskette (DE-588)4325683-1 gnd Unternehmen (DE-588)4061963-1 gnd Computer Supported Cooperative Work (DE-588)4288972-8 gnd Kundenanfrage (DE-588)4205292-0 gnd Organisationsgestaltung (DE-588)4115462-9 gnd |
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