Logik des Scheiterns Potentiale im Unternehmen verbessern statt verspielen
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| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Gabler
1996
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| adam_text | Inhalt
Vorwort 5
1. Einführung 11
Die Kunst, Veränderungen zu verhindern 13
Gescheiterte Prozesse: ein teurer Luxus 13
Nachahmung verdrängt visionäre Kompetenz 16
2. Verantwortung als Ressource, Prozeß,
soziale Intelligenz 17
Verantwortung eine strategische Ressource 18
Verantwortung — ein dynamischer Prozeß 20
Eigenverantwortung — Ausdruck sozialer Intelligenz 23
Die Leistung der „sozialen Intelligenz 26
Balance zwischen Chaos und Erstarrung 31
Optimierung statt Maximierung 38
„Verantwortung als Top down Kontrolle 41
3. Die Kompetenz zur visionären Führerschaft 45
Ziele und Visionen sind nicht das gleiche 46
Vom Nutzen zielabweichender Ziele 49
Lernprozesse verändern die Bedeutung von Zielen 51
Ablaufschemata werden ritualisiert 52
Visionäre Führerschaft als systemische Kompetenz 53
Qualitatives Rationalisieren als visionärer Auftrag 54
Visionen sind von Utopien zu unterscheiden 55
Fragen zum Verständnis visionärer Kompetenz 56
Torschlußpanik ein Motiv für riskante Visionen 58
Vom Dilemma ängstlicher Innovationen 60
Im Pulk gegen die Panik kämpfen 60
Inhalt 7
Das Risiko, daß Visionen verwahrlosen 61
Die Avantgarde des Wandels gestalten 62
Den Einfluß verschiedener Kontexte erkennen 63
Die Flucht in die Zielvereinbarung 65
Manager verschenken ihre visionäre Wertschöpfung _ 65
Vom Dilemma einer brauchbaren Orientierung 68
Die Firma ein hilfloser Karrierepatient 69
Die Effizienz visionärer Prozesse 72
Wenn die „lernende Organisation
Destruktives lernt 74
Szenario Techniken als Lernstätten 76
Multiple Szenarios beugen Fehlinvestitionen vor 77
Hilflosigkeit führt zu rigidem Handeln 79
Symptome unzulänglicher visionärer Kompetenz 80
Szenarien verlangen „gewandelte Zeitperspektiven _ 81
Lernprozesse durch „Competence Center
implementieren 82
Kontextfaktoren zeigen „Persönlichkeit 84
Wenn die Bedeutung einer Situation kippt ... 86
Intelligente Wahrnehmung in drei Schritten 87
Effektoren, Indikatoren, ambivalente Faktoren 88
Effektoren als Hebel einsetzen 90
Indikatoren als Fühler des Wandels nutzen 91
Vorsicht bei ambivalenten Faktoren 92
Die passive Ambivalenz der Pufferfaktoren 92
Die Fähigkeit zur interaktiven Vision 93
Innovative Netzwerke gestalten 97
Visionen auf künftige Kontexte ausrichten 99
Die Arbeit in „Multiple Nucleus Teams 100
4. Von der Innovationskultur zur Innovationsführerschaft 103
Die „Innovationshärte festigen 105
Die Projektfalle 107
„Master Pläne suggerieren Sicherheit 112
Geißeltierchen als Modell
der paradoxen Innovationskultur 114
8 Inhalt
Transitorische oder substantielle Innovation? 116
Den Leitkontext ändern 119
Die organisationshygienische Funktion von Zielen 121
Umweltkomplexität entscheidet über Projektdesign _ 123
Die Lust an simplen Lösungen 123
Unklare Aufträge präzisieren 126
Den Sinn von Problemen erkennen 127
Die Prozeßfalle 131
Vernetzte Kommunikation 133
Teamführung als Instrument der Innovationskultur 135
Monotone Muster behindern die Projektarbeit 138
„Innovatives Selbstbewußtsein
durch Kommunikation 143
Strategien, um leistungsfähige Unternehmen
zu schaffen 146
Das Lean Management 146
Das Reengineering 149
Strategische Allianzen und Qualitätsmanagement 151
Qualität durch umfassendes Effizienzmanagement 156
5. Rapid learning 161
Die Balance von Tradition und Veränderung 162
Reorganisation zwischen Entlernen und Metalernen 164
Widerstand — Symptom
inkompetenten Reorganisierens 165
Falsches Lernen pervertiert
die „lernende Organisation 168
Erfahrungswissen qualifiziert Lernprozesse 169
Differenziertes Lernen im persönlichen Kontext 170
Der Transfer von „Habits 171
Reorganisationsmodelle ergänzen sich 173
Wertschöpfung durch implizites Handlungswissen 174
Informelle Kulturen geben dem Betrieb
seine Färbung 175
Wissensmanagement soll Scherben sammeln 176
Inhalt 9
Der Nutzen der liquiden und kristallinen Intelligenz 178
Implizites Wissen fördert Innovationen 179
Innovationen in unterschiedlichen Kontexten
vorbereiten 180
Top down Verfahren torpedieren innovative
Lernprozesse 182
Führen: vom Kontrollieren zum Moderieren 183
Die Rolle des „Mauersprechers 184
Die horizontale Hierarchie als Forum des Lernens 187
Lernprozesse über Lernprozesse 188
Effizienz ist wichtiger als die Wahrung
der Hierarchie 189
Das Risiko des kontinuierlichen Scheiterns 190
Die Fabel vom hungrigen Fuchs 192
Verändern macht angst 193
6. Trainer und Berater riskante „Viren im Betrieb 197
Mentales und soziales Lernen 199
Die Tücken einer „guten Stimmung 200
Kommunikation — oder „Offenheit ,
die rigide macht 202
Krisen konstruktiv nutzen 203
Innovationen durch Innovationen provozieren 203
7. „Prozesse des Gelingens optimieren 205
Literatur 207
Der Autor 211
10 Inhalt
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