Controlling für Unternehmen in schrumpfenden Märkten Funktionen - Prozesse - Instrumente
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| Veröffentlicht: |
Wiesbaden
Dt. Univ.-Verl.
1994
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| Schriftenreihe: | Gabler-Edition Wissenschaft
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| adam_text | Inhalt
1. Einleitung l
2. Grundlagen der Planung und des Controlling 3
2.1. Strategische Planung 3
2.1.1. Charakterisierung der strategischen Planung 3
2.1.2.Bildung strategischer Geschäftseinheiten 6
2.1.3. Strategiearten 11
2.2. Operative Planung 21
2.3. Controlling 24
3. Controlling in schrumpfenden Märkten 29
3.1. Charakterisierung schrumpfender Märkte 29
3.1.1. Begriff und Bedeutung schrumpfender Märkte 29
3.1.2. Nachfrageentwicklung 35
3.1.3. Wettbewerbssituation 37
3.1.4. Austrittsbarrieren 40
3.2. Strategische Alternativen in schrumpfenden Märkten 47
3.2.1. Überblickartige Darstellung der strategischen Alternativen 47
3.2.2. Marktführerstrategie 51
3.2.3. Austrittsstrategie 54
3.2.4. Marktnischenstrategie 58
3.3. Controllingfunktionen und -phasen 61
3.3.1. Koordinationsfunktion 61
3.3.2.Planungs- und Kontrollprozeß 65
3.3.2.1. Allgemeines Phasenschema 65
3.3.2.2. Phasenschema des strategischen Führungsprozesses 73
3.3.2.3. Phasenschema des operativen Führungsprozesses 82
3.3.3. Informationsfunktion 88
4. Instrumente des Controlling in schrumpfenden Märkten 95
4.1. Portfolio-Analyse 95
4.1.1. Basiskonzepte der Portfolio-Analyse 95
4.1.2. Charakterisierung der Portfolio-Analyse 103
4.1.3.Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio 104
4.1.4. Marktattraktivitäts-Wettbewerbspositions-Portfolio 112
4.1.5. Unschärfenpositionierung 117
4.1.6. Weitere Portfolio-Ansätze 122
4.1.7. Abschließende Beurteilung der Portfolio-Analyse 123
IX
4.2. Cash Flow-Analyse 126
4.2.1. Charakterisierung von Kennzahlen 126
4.2.2. Cash Flow-Definition 129
4.2.3. Rentabilität und Kapitalumschlag 135
4.2.4. Stufenweise Cash Flow-Rechnung 138
4.2.5. Diskontierter Cash Flow 143
4.2.6. Optimaler Wechsel von der Abschöpfungsstrategie zur
Liquidation 145
4.2.6.1. Problemstellung 145
4.2.6.2. Optimaler Liquidationszeitpunkt einer Geschäftseinheit ohne
Nachfolger 147
4.2.6.3. Optimaler Liquidationszeitpunkt einer Geschäftseinheit mit
Nachfolger 155
4.2.6.4. Zusammenfassung und Modellerweiterung 161
4.2.7. Kritische Würdigung der Cash Flow-Analyse 164
4.3. Analysen mit Hilfe des DuPont-Kennzahlensystems 165
4.3.1. Charakterisierung von Kennzahlensystemen 165
4.3.2.Darstellung des DuPont-Kennzahlensystems 170
4.3.3. Beispiel für den Einsatz des DuPont-Kennzahlensystems zur
Planung einer Austrittsstrategie 173
4.3.3.1. Ausgangssituation 173
4.3.3.2. DuPont-Kennzahlensystem für eine Abschöpfungsstrategie
und eine Strategie der frühzeitigen Liquidation 176
4.3.4.Kritische Würdigung des DuPont-Kennzahlensystems 183
4.4. Budgetierung 185
4.4.1. Charakterisierung der Budgetierung 185
4.4.2. Budgetierung einer Geschäftseinheit
in einem schrumpfenden Markt 192
4.4.3. Beispiel zur Budgetierung einer Abschöpfungsstrategie 196
4.4.3.1. Umsatzbudget 196
4.4.3.2. Fertigungskostenbudget 198
4.4.3.3. Materialkosten- und Beschaffungsbudget 203
4.4.3.4. Sonstige Kostenbudgets 206
4.4.3.5. Budget der Herstellkosten und Erfolgsrechnung 210
4.4.3.6. Budget der Zahlungsmittel 214
4.4.3.7. Budgetierte Bilanz 217
4.4.4. Budgetkontrolle 219
4.5. Berichtssysteme 223
4.5.1.Charakterisierung von Berichtssystemen 223
4.5.2. Flexible Berichtssysteme mit Hypertext 230
4.5.3.Beispiel eines Berichtssystems 236
5. Schlußbetrachtung 243
Literaturverzeichnis 247
Anhang 259
X
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