Das Konzept integriertes Management
Gespeichert in:
| 1. Verfasser: | |
|---|---|
| Format: | Buch |
| Sprache: | German |
| Veröffentlicht: |
Frankfurt [u.a.]
Campus-Verl.
1992
|
| Ausgabe: | 2., rev. und erw. Aufl. |
| Schriftenreihe: | St. Galler Management-Konzept
1 |
| Schlagworte: | |
| Online-Zugang: | Inhaltsverzeichnis |
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Vorwort 1
1. Paradigmenwechsel im Management? 5
1.1 Paradigmenwechsel Wandel in den Anschauungen
von Problemen und ihrer Beherrschung 6
1.1.1 Paradigma akzeptierter Satz von Kriterien, der
die Wahl von Problemen und Methoden zu ihrer
Lösung in einer Fachgemeinschaft prägt 6
1.1.2 Paradigmatische Dynamik eines Faches 7
1.1.3 Von der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre . . 9
Die Betriebswirtschaftslehre im Spannungsfeld eindimensionaler
ökonomischer und mehrdimensionaler Erkenntnisinteressen
am Management 9 • Die sich abzeichnende Hinwendung zur
systemorientierten Wissenschaft vom Management 13
1.2 Paradigmen Wechsel im Management
Anlässe und Bewegung 14
1.2.1 Von einer »Wendezeit« der Entwicklung
hin zum Chaos? 15
1.2.2 Der Umgang mit Komplexität muss
überdacht werden 18
Krisenhafte Entwicklungen stellen unsere Denkmuster
in Frage 18 • Die Handhabung von Komplexität als Kern
der Managementaufgabe 19 • Komplexitätsbewältigung
im Wechselspiel von Stabilisierung und Veränderung 22
1.2.3 Die Dynamik des Wandels verlangt Offenheit
und Flexibilität 23
Vor dem Öffnen der Zeitschere? 24 ¦ Der instrumentale
Umgang des Managements mit der Zeit 26
VI Das Konzept Integriertes Management
1.3 Auf der Suche nach neuen Denkansätzen 31
1.3.1 Ganzheitliches Denken zur Bewältigung gestiegener
Komplexität 32
1.3.2 Prinzipien des Umgangs mit Komplexität 36
1.3.3 Vom Lenken zum Gestalten der Unternehmungs¬
entwicklung die evolutorische Perspektive zur
Bewältigung von Dynamik 40
1.4 Megatrends des Managements 44
1.5 Vor einem Paradigmenwechsel im Management 49
2. Dimensionen integrierten Managements 55
2.1 Ein Management Konzept für Sinnvolles und Ganzheitliches . 57
2.2 Die integrierende Kraft einer Management Philosophie .... 58
2.2.1 Metaintegration durch eine Management Philosophie . . 58
2.2.2 Wesen und Elemente einer Management Philosophie . . 60
Grundlegende Annahmen über Werte und ein ihnen entsprechen¬
des Verhalten 61 • Werterhellung und Wertentwicklung 64
2.3 Normatives und strategisches Management gestaltet,
operatives Management lenkt die Unternehmungs¬
entwicklung 68
2.3.1 Normatives Management 69
X 2.3.2 Strategisches Management 70
2.3.3 Operatives Management 71
2.4 Rekursion der Systemebenen 73
2.5 Aktivitäten, Strukturen und Verhalten wirken auf die
Unternehmungsentwicklung ein 75
2.5.1 Integration durch Aktivitäten 76
2.5.2 Integration durch Strukturen 76
2.5.3 Integration durch Verhalten 76
X 2.6 Konkretisierung des Integrationsprofils durch den Ausgleich
von Um und Inweltforderungen in der Unternehmungs¬
entwicklung 78
3. Normatives Management: Die Konstitution einer Unter¬
nehmung muss ihre Entwicklung ermöglichen und fördern . . 82
3.1 Die unternehmerische Vision: Leitstern für das normative
Management 84
Gliederung VII
3.2 Unternehmungspolitik Sicherung der Entwicklungsfähigkeit
durch »politics« und »policies« 87
X 3.2.1 »Politics« der Ausgleich von Umwelt und Inwelt
Interessen in der Unternehmungspolitik 87
3.2.2 Der Ausgleich des Spannungsverhältnisses von
Vergangenheit und Zukunft in der Gegenwart verlangt
eine Harmonisation der Perspektiven von Mitgliedern
und Teilnehmern 94
Notwendigkeit der Normierung der Entwicklungsrichtung
der Unternehmung aus vergangenheitsgeprägten Erfahrungen
heraus 94 • Die Definition eines Entwicklungspfades in die
Zukunft als Aufgabe der Unternehmungspolitik 95 • Unter
Xnehmungspolitik: Definition von Nutzenpotentialen für
die Zukunft 97 • Autonomie als Voraussetzung für die
Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung 98
3.2.3 »Policies« Missionen als Vorgabe für strategisches und
operatives Verhalten 100
Dimensionen genereller Zielausrichtung durch die
Unternehmungspolitik 101 ¦ Gesamtzusammenhang der
unternehmungspolitischen Dimensionierung im Spannungs¬
feld von Opportunität und Verpflichtung 115 • Differenzie¬
rung und Konkretisierung unternehmungspolitischer
Missionen in Teilpolitiken 117
3.3 Unternehmungsverfassung Einbindung von Interessen . . . 122
3.3.1 Wesen und Elemente der Unternehmungsverfassung . . . 122
3.3.2 Unternehmungsverfassung Einbindung von Interessen
in einen konstitutiven Rahmen und Gestaltung der
Spitzenstruktur 125
Gesellschaftliche Verantwortung als Problemfeld einer
Gestaltung der Unternehmungsverfassung 125 ¦
Flexibilisierung von Strukturen als Problemfeld einer
Gestaltung der Spitzenverfassung 131
3.3.3 Dimensionen der Unternehmungsverfassung 137
3.3.4 Die Unternehmungsverfassung im Spannungsfeld
von Opportunität und Verpflichtung 149
3.3.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unter¬
nehmungsverfassung in Teilsystemen 150
3.4 Unternehmungskulturen tragen kognitiv und affektiv
die Unternehmungspolitik 153
VIII Das Konzept Integriertes Management
3.4.1 Wesen und Elemente von Unternehmungskulturen ... 153
3.4.2 Unternehmungskultur Soziale Traditionen tragen
gegenwärtiges unternehmungspolitisches Verhalten . . . 154
3.4.3 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur .... 164
3.4.4 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur im
Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung . 174
3.4.5 Differenzierung und Konkretisierung der
Unternehmungskultur 177
3.5 Fusion normativer Tatbestände in der Unternehmungspolitik . 182
3.5.1 Beziehungen zwischen normativen Tatbeständen
der Unternehmungspolitik 182
3.5.2 Die Kommunikation der Normen von Politik,
Verfassung und Kultur der Unternehmung 185
Leitbilder dienen als Orientierungsgrundlage 187 •
Die Kommunikation unternehmungspolitischer
Missionen 189 • Die Kommunikation von Regelungen der
Unternehmungsverfassung 194 • Die Kommunikation
unternehmungskultureller Werte und Normen 194
3.6 Verkoppelung der normativen und der strategischen
Dimension des Managements 196
4. Stosskraft durch strategisches Management 199
4.1 Wesen und Elemente strategischen Managements 199
4.1.1 Die Suche nach zweckgerechten Strategien 201
4.1.2 Die relative Positionierung der eigenen Aktivitäten
gegenüber dem Wettbewerb 203
4.1.3 Die Konzentration der Kräfte 204
4.2 Strategische Programme führen über Aktivitäten und
Ressourcen zur Entwicklung von Erfolgspotentialen 207
4.2.1 Dimensionen strategischer Programme 209
4.2.2 Die Dimensionierung strategischer Programme im
Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung . . . 225
4.2.3 Differenzierung und Konkretisierung der Unter
nehmungs und Geschäftsfeldstrategien 226
4.3 Strategien bedürfen zu ihrer Durchsetzung der Einbindung
in Organisationsstrukturen und Managementsysteme 229
Gliederung IX
4.3.1 Organisationsstrukturen bilden den Rahmen für
strategische Programme und das Mitarbeiterverhalten . . 229
Wesen und Elemente von Organisationsstrukturen 229 •
Dimensionen der Organisationsstruktur 236 • Die Dimen¬
sionierung der Organisationsstruktur im Spannungsfeld
von Stabilisierung und Veränderung 246 • Differenzierung
und Konkretisierung der Organisationsstruktur in
Bereichsstrukturen 248
4.3.2 Managementsysteme tragen die Kommunikation und
Kooperation organisatorischer Einheiten 248
Wesen und Elemente von Managementsystemen 249 •
Dimensionen von Managementsystemen 253 • Die strate¬
gische Dimensionierung von Managementsystemen im
Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung 262 •
Differenzierung und Konkretisierung der Management¬
systeme 264
4.4 Strategisch intendiertes Problemverhalten 271
4.4.1 Wesen und Elemente strategisch intendierten
Problemverhaltens 273
4.4.2 Dimensionen strategisch intendierten Problem¬
verhaltens 282
4.4.3 Die Dimensionierung strategisch intendierten
Problemverhaltens im Spannungsfeld von Stabilisierung
und Veränderung 294
4.4.4 Differenzierung und Konkretisierung des Problem¬
verhaltens in Kooperationsfeldern 295
4.5 Alternative Integrationsmöglichkeiten des strategischen
Managements 297
4.6 Kommunikation von strategischen Programmen,
Organisationsstrukturen, Managementsystemen und
strategischem Verhalten 299
4.6.1 Leitbilder strategischer Programme 299
4.6.2 Leitbilder für die Gestaltung von Organisations¬
strukturen und von Managementsystemen 304
4.6.3 Leitbilder für eine Entwicklung des Problem¬
verhaltens: Personal und Führungsgrundsätze 310
X Das Konzept Integriertes Management 5. Umsetzung normativer und strategischer Konzepte
durch das operative Management 316
5.1 Die Problematik der operativen Umsetzung der
konzeptionell erarbeiteten normativen und strategischen
Vorgaben 316
5.2 Konkretisierung des Gestaltungskonzeptes durch operative
Lenkung 318
5.3 Operatives Management als einzelfallspezifischer
Problemlösungsprozess 320
5.3.1 Die Problemlösung durch das operative Management
erfolgt in Prozessen der Willensbildung, durchsetzung
und Sicherung 320
5.3.2 Der Problembezug operativen Managements 321
5.3.3 Der Verhaltensbezug operativen Managements 323
5.3.4 Der Zeitbezug operativen Managements 326
5.4 Aufträge, Strukturen und Verhalten als Objekte operativen
Managements 327
5.5 Methodische Ausrichtung operativen Managements 327
5.6 Integration betont die Einbindung des operativen in das
normative und strategische Management 329
6. Unternehmungsentwicklung als Regulativ und Objekt
integrierter Führung 333
6.1 Unternehmungspolitik und Unternehmungsentwicklung:
Qualifizierung der Unternehmung im Zeitablauf durch
die Generierung von Nutzen und strategischen
Erfolgspotentialen 333
6.2 Unternehmungsentwicklung verlangt unternehmerische
Dynamik 338
6.3 Prinzipien einer Bewältigung der Unternehmungs¬
entwicklung 339
6.3.1 Prinzipien unternehmerischer Dynamik 340
Gliederung XI
6.3.2 Dimensionen der Entwicklungsdynamik von
Unternehmungen 343
6.4 Verläufe der Unternehmungsentwicklung 346
6.4.1 Konzept eines idealtypischen Verlaufs der Unter¬
nehmungsentwicklung 346
6.4.2 Probleme der Bewertung der Unternehmungs¬
entwicklung 346
6.4.3 Krisenanfällige Schwellenübergänge von Phasen der
Unternehmungsentwicklung 349
6.4.4 Aussere Krisen können die Unternehmungs¬
entwicklung stören 352
6.4.5 Differenzierte Umweltanalysen zur Krisendiagnose . . . 353
6.5 Phasen einer idealtypologischen Unternehmungs¬
entwicklung 354
6.6 Der Einfluss des normativen, strategischen und operativen
Managements auf die Unternehmungsentwicklung 379
6.7 Der Einfluss von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten
des Managements auf die Unternehmungsentwicklung .... 383
6.8 Träger der Unternehmungsentwicklung und ihr Verhalten
zwischen Evolution und revolutionärem Austausch 384
6.9 Pulsierende Profile als Ausdruck effektiver
Unternehmungsentwicklung 387
6.10 Die Unternehmungsentwicklung wird von Bereichs¬
entwicklungen getragen 392
6.11 Ein dynamisches Management sucht und erschliesst
zukunftsführende Möglichkeiten 392
6.12 Wachstum als Leitmotiv der Unternehmungsentwicklung . . 395
7. Integriertes Management Harmonisation eines
hoch komplexen Netzwerks auf der Grundlage einer
Management Philosophie 403
7.1 Notwendige Stärkung integrativen Denkens und Handelns
im Management 403
XII Das Konzept Integriertes Management 7.2 Integriertes Management: Die sach logische Verknüpfung
von Problemdimensionen 406
Fünf Schritte zur Integration 406 • Von der These und
Antithese zur Synthese als Prinzip einer Gestaltung
der Unternehmungsentwicklung 433
7.3 Integriertes Management: Die sozio kulturelle Verknüpfung
der Problemlösung 436
7.3.1 Die Entwicklung von Managementkonzepten
ein Entwicklungsprozess 436
7.3.2 Grundsätze für die Entwicklung und Einführung
eines Managementkonzeptes 437
7.3.3 Formen des Umgangs mit dem Managementkonzept . . 440
7.3.4 Die Entwicklung eines Managementkonzeptes ist
ein gemeinschaftlich vollzogener Lernprozess 444
7.3.5 Integrale Steuerung von Management Entwicklungs¬
prozessen 447
7.4 Konsistente Management Philosophie das integrative Band
des Managements 448
8. Innovationsmanagement Bewältigung des Übergangs
von einer obsoleten zu einer zukunftsweisenden
Management Philosophie 454
8.1 Innovationsmanagement — Kern eines
»Management of Change« 455
8.2 Sachliche Aspekte eines Innovationsmanagements:
Promotion von Veränderungen und Stabilisierung ihrer
Ergebnisse 458
8.2.1 Schaffen der kulturellen Voraussetzungen für eine
Promotion der Innovation 459
Die Überwindung tradierter Verhaltensweisen als Voraus¬
setzung für Innovationen 459 • Voraussetzungen für eine
Kulturveränderung 462 • Ansatzpunkte für eine Förderung
innovationsfreundlicher Unternehmungskulturen 463
8.2.2 Strategische Promotion der Innovation 466
Strategische Programme zur Promotion der Innovation 467 •
Promotion der Innovation durch Organisationsstrukturen
und Managementsysteme 467 • Promotion der Innovation
durch das Problemverhalten 473
Gliederung XIII
8.2.3 Stabilisierung der erreichten Veränderung 477
8.3 Zeitliche Aspekte eines Innovationsmanagements 477
8.3.1 »Kairos« oder das »window of opportunity«
Die zeitliche Wahl von Handlungsanlässen 478
Die Bewältigung des »Kairos« in einer sich vernetzenden
Welt 478 ¦ Zeitlicher Opportunismus des Operativen gegen¬
über Normativem und Strategischem unter dem Einfluss
zunehmender Dynamik 480 • Zeitliche Entlastung des
operativen Managements durch normatives und strategisches
Management 484
8.3.2 »Chronos« Die zeitliche Gestaltung von
Handlungsfolgen 486
8.3.3 Die Harmonisation individuellen Zeitbewußtseins zur
Zeitkonzeption des Managements 490
9. Management Philosophien im globalen Wettbewerb 494
9.1 Paradigmenwechsel im Management Versuch einer
Standortbestimmung 494
9.1.1 Management Philosophien als Wettbewerbsfaktor .... 495
9.1.2 Vor einer globalen Arbitrage der Management
Philosophien? 496
9.1.3 Konsequenzen für Management Philosophien im
Wettbewerb 500
9.2 Paradigmenwechsel eine Transformation birgt Chancen
und Risiken in sich 502
Personenregister 0000000
Sachregister 0000000
VERZEICHNIS DER ABBILDUNGEN
1.1: Lebenszyklus der paradigmatischen Entwicklung nach Kuhn 8
1.2: Teller Kurve der Wissensentwicklung in der Zeit 25
1.3: Die Zeitschere 26
1.4: Entwicklungstendenz zu »weichen« Management Instrumenten .... 27
1.5: Management Instrumente vor dem Hintergrund der Zeitschere 28
1.6: Das »7 S« Konzept von Peters und Waterman 29
1.7: Das Spannungsfeld von »harten« und »weichen« Faktoren des
Managements 30
1.8: Kreisförmige statt linear verkürzter Denkvorstellungen im
Management 35
1.9: Funktionen des Managements 40
2.1: Zusammenhang von normativem, strategischem und operativem
Management in horizontaler Sicht 72
2.2: Differenzierungs und Harmonisations Tensor 73
2.3: Zusammenhang von normativem, strategischem und operativem
Management in vertikaler Sicht T!
3.1: Fünf Komponenten einer Vision 86
3.2: Grundmodell eines politischen Systems nach David Easton 89
3.3: Arten der Umwandlung von Forderungen in Outputs
nach David Easton 90
3.4: Harmonisation von Interessen zu »Policies« im politischen Prozess
der Unternehmung 92
3.5: Definition des unternehmungspolitisch anvisierten Zukunftskurses
der Unternehmungsentwicklung 96
3.6: Prinzipieller Zusammenhang von genereller Zielausrichtung und
Grundorientierung für die Zielverwirklichung 102
3.7: Zielausrichtung der Unternehmungspolitik auf Anspruchs¬
gruppen 106
3.8: Entwicklungsorientierung der Unternehmungspolitik 109
3.9: Ökonomische Zielausrichtung der Unternehmungspolitik 112
Verzeichnis der Abbildungen XV
3.10: Gesellschaftliche Zielausrichtung der Unternehmungspolitik 115
3.11: Gesamtzusammenhang einer Opportunitäts und
Verpflichtungspolitik 117
3.12: Dimensionen der Unternehmungsverfassung:
Prinzipieller Zusammenhang 138
3.13: Einbindung von Interessen und Art der Konfliktlösung 141
3.14: Interne Strukturierung der Interessen 143
3.15: Kompetenzordnung der Spitzenorgane 146
3.16: Verantwortung und Selbstverständnis der Spitzenorgane 147
3.17: Profil der Unternehmungsverfassung 149
3.18: Orientierungsmuster des Managements 163
3.19: Dimensionen der Unternehmungskultur: Prinzipieller
Zusammenhang 165
3.20: Die Offenheit der Unternehmungskultur 168
3.21: Die Differenziertheit der Unternehmungskultur 171
3.22: Die kulturprägende Rolle der Führung 172
3.23: Die kulturprägende Rolle der Mitarbeiter 174
3.24: Gesamtzusammenhang der unternehmungskulturellen
Grundorientierung 175
3.25: Fusion konsumtiver Tatbestände im normativen Management 184
4.1: Konzept kritischer Massen des Ressourceneinsatzes zur
Erzielung von Wettbewerbsstärke 205
4.2: Muster einer Dimensionierung strategischer Programme 209
4.3: Dynamisches Portfolio Marktentwicklung und Unternehmungs¬
position 212
4.4: Economies of scale, scope und speed 214
4.5: Produktprogrammstrategien 215
4.6: Wettbewerbsstrategien 217
4.7: Reaktionszeit und Marktanteil 218
4.8: Die Wertschöpfungskette 220
4.9: Aktivitätsstrategien 222
4.10: Ressourcenstrategien 224
4.11: Profil der strategischen Programme 226
4.12: Zentralisation und Dezentralisation 233
4.13: Zentrale und dezentrale Organisationskonfigurationen 234
4.14: Muster einer Dimensionierung der Organisationsstruktur 237
4.15: Element und Beziehungsorientierung der Organisationsstruktur . . 239
4.16: Regelungscharakter der Organisationsstruktur 241
4.17: Konfiguration der Organisationsstruktur 243
4.18: Strukturierungsrichtung der Organisationsstruktur 245
4.19: Organisationsstrukturelles Profil 247
4.20: Muster einer Dimensionierung von Managementsystemen 254
XVI Das Konzept Integriertes Management 4.21: Methoden der Informationsgewinnung und Verarbeitung 256
4.22: Anwenderorientierung von Informationen 257
4.23: Kommunikative Verfügbarkeit von Informationen 259
4.24: Informationsverarbeitung durch das Management 261
4.25: Profil der Managementsysteme 263
4.26: Muster einer Dimensionierung strategisch intendierten Problem¬
verhaltens 283
4.27: Strategisch intendiertes Führungsverhalten 285
4.28: Rollenverhalten 288
4.29: Verhaltensbegründung 290
4.30: Verhaltensentwicklung 293
4.31: Profil strategisch intendierten Problemverhaltens 295
4.32: Strategisches Management: Integration von strategischen
Programmen, Organisationsstrukturen, Managementsystemen
und strategischem Problemverhalten 298
5.1: Das Verhaltensgitter der Führung nach Blake/Mouton 323
6.1: Potentialzusammenhang der Unternehmungsentwicklung 336
6.2: Der Lebenszyklus von Nutzenpotentialen 340
6.3: Phasen der Unternehmungsentwicklung 347
6.4: Entwicklungsnetz des zeitlichen Fortschritts der
Unternehmungsentwicklung 348
6.5: Quantensprünge einer Unternehmungsentwicklung im Zuge
einer rückwärts gerichteten Restrukturierung 378
6.6: Zyklische Wiederkehr der Problemerkennung und lösung 385
6.7: Kontraktion vom Veränderungs auf ein Stabilitätsprofil
zur Sicherung der Markterschliessung 387
6.8: Explosion vom Stabilitäts auf ein Veränderungsprofil
zur Ermöglichung der Diversifikation 388
6.9: Kontraktion vom Veränderungs auf ein Stabilisierungsprofil
zur Sicherung der Akquisition 389
6.10: Explosion vom Stabilitäts auf ein Veränderungsprofil zur
Förderung der zwischenbetrieblichen Kooperation 390
6.11: Die Unternehmungsentwicklung ein pulsierendes System
wechselnder Profilierung 391
7.1: Sach rationale und sozio emotionale Integrationsebenen 405
7.2: Beziehungsnetzwerk im Interdependenzen Zusammenhang
des Konzeptes 406
7.3: Skalierung der Ist Situation 411
7.4: Skalierung der Soll Situation 412
7.5: Konzept Profilierung 414
7.6: Harmonisation einzelner Dimensionen 416
7.7: Harmonisation im Basis »Fit« 417
Verzeichnis der Abbildungen XVII
7.8: Harmonisation zum »horizontalen Fit« 418
7.9: Harmonisation zum »vertikalen Fit« 422
7.10: Erfolgspotentiale in der zeitlichen Entwicklungsperspektive 432
7.11: Lebenszyklus Verlauf bei der Entwicklung von Erfolgspotentialen . . 433
7.12: Vernetztheit von langfristig sowie kurz und mittelfristig
erschliessbaren Erfolgspotentialen 434
7.13: Entwicklung einer Management Philosophie aus ihren
paradigmatischen Grundlagen 451
8.1: Änderungshemmende und fördernde Kräfte 460
8.2: Phasen und Strukturen des Innovationsprozesses 469
8.3: Unterschiedliche Gestaltung des Handlungsanlasses 485
9.1: Amerikanische, japanische und europäische Management
Philosophien im Wettbewerb 499
VERZEICHNIS DER TABELLEN
1.1: Megatrends in Wirtschaft und Gesellschaft 15
2.1: Ziele des St. Galler Management Konzeptes 58
2.2: Forderungen nach einer Management Philosophie 61
2.3: Beispiele für Grundsätze einer Management Philosophie 66
2.4: Anleitung zur Systemabgrenzung 74
3.1: Beispiele für Möglichkeiten zur Erhöhung der
Handlungsautonomie 100
3.2: Profilierung der generellen Zielausnchtung durch unter¬
nehmungspolitische Missionen 101
3.3: Vorteile einer Holding Struktur 133
3.4: Formen von Holding Strukturen 134
3.5: Aufgabenverteilung auf Holding und Geschäftsbereiche 136
3.6: Dimensionen der Unternehmungsverfassung 138
3.7: Primäre Elemente der Kulturprägung 158
3.8: Sekundäre Elemente der Kulturprägung 158
3.9: Kulturveränderung 160
3.10: Dimensionen der Unternehmungskultur 166
3.11: Rahmengebende Massnahmen zur Förderung einer gesamthaften
Unternehmungskultur 178
3.12: Erstellung und Umsetzung unternehmungspolitischer
Grundsätze 187
3.13: Anforderungen an die Unternehmungspolitik 189
3.14: Leitbild bei einer Opportunitätspolitik 191
3.15: Leitbild einer Verpflichtungspolitik 192
3.16: Verfassungsdokumente der Unternehmung 194
3.17: Unternehmungskultur Leitlinie 195
4.1: Langfristiges vs. strategisches Denken 200
4.2: Dimensionen strategischer Programme 210
4.3: Dimensionen der Organisationsstruktur 238
4.4: Informationsspezifikation nach Managementebenen 252
Verzeichnis der Tabellen XIX
4.5: Dimensionen von Managementsystemen 253
4.6: Ursachen einer Unterdimensionierung der Managementkapazität . . . 276
4.7: Thesen zum Lernen in Organisationen 280
4.8: Dimensionen des strategisch intendierten Problemverhaltens 282
4.9: Beispiel für ein Programm Leitbild einer Stabilisierungsstrategie . . . 300
4.10: Beispiel für ein Programm Leitbild einer Veränderungsstrategie .... 302
4.11: Beispiel eines Organisations und Systemleitbildes für eine
Stabilisierungsstrategie 305
4.12: Beispiel eines Organisations und Systemleitbildes für eine
Veränderungsstrategie 307
4.13: Beispiel von Personal und Führungsgrundsätzen bei einer
Stabilisierungsstrategie 311
4.14: Beispiel von Personal und Führungsgrundsätzen bei einer
Veränderungsstrategie 313
5.1: Zuordnungsmuster des Managements 319
5.2: Problembezüge operativen Managements 322
5.3: Führungsformen nach Blake/Mouton 324
5.4: Beispiele für Führungstechniken nach Objekten operativen
Managements 328
6.1: Zum Wesen der Unternehmungsentwicklung 337
6.2: Krisenursachen nach Hauschildt 350
6.3: Der Übergang von der Pionier zur Markterschliessungsphase .... 356
6.4: Der Übergang von der Markterschhessungs zur
Diversifikationsphase 360
6.5: Der Übergang von der Diversifikations in die Akquisitionsphase . . 366
6.6: Der Übergang von der Akquisitions in die Kooperationsphase .... 371
6.7: Der Übergang von der Kooperations in die Restrukturierungsphase . 375
6.8: Anforderungen an ein dynamisches Management 394
6.9: Sach rationale und sozio emotionale Wachstumsmotive auf
institutioneller und individueller Ebene 398
7.1: Skalierung von Ist und Sollsituation der Unternehmung 413
7.2: Profilierung der Ist und Sollsituation der Unternehmung 414
7.3: Beispiel einer strategischen Integration anhand einer
technokratischen Managementphilosophie 420
7.4: Beispiel einer strategischen Integration anhand einer
humanistischen Managementphilosophie 421
7.5: Beispiele metaorientierter Synthese 435
7.6: Grundsätze für die Entwicklung und Einführung eines
Managementkonzeptes nach Malik 437
7.7: Inhalte von Management Philosophien 449
8.1: Verhaltenswiderstand bei Veränderungen 460
8.2: Verhaltensträgheit bei Veränderungen 461
XX Das Konzept Integriertes Management
8.3: Systemwiderstand bei Veränderungen 461
8.4: Systemträgheit bei Veränderungen 462
8.5: Voraussetzungen für eine Kulturveränderung 462
8.6: Signale des Managements zur Schaffung von Veränderungs¬
bereitschaft 466
8.7: Managementsystemische Voraussetzungen für ein erfolgreiches
Innovationsmanagement 472
8.8: Elemente einer Beeinflussungsstrategie von Mitarbeitern 474
8.9: Motivationskategorien zur Initiierung von Veränderungen 475
8.10: Gefahr einer Zeitbewältigung durch Rückfälle in autoritäres
Management und zentralistisch bürokratische Organisations¬
strukturen und Managementsysteme unter dem Primat der Zeit . . . 483
9.1: Management Philosophien im Wettbewerb 496
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