Les réformes de la gouvernance d’entreprise au Japon: Comment changent les perceptions des salariés, quand on change les règles de gestion ?

À l’aube des années 2000, les entreprises japonaises ont mené en parallèle deux types de réformes organisationnelles : la réforme de la gouvernance d’entreprise et celle de la gestion des ressources humaines. Ces réformes ont tendu à diversifier les formes d’existence des entreprises japonaises ; une organisation de type hybride a émergé, en combinant le salaire à la performance avec l’emploi à long terme, ce qui avait comme objectif de répondre à la logique d’une gouvernance d’entreprise plus orientée vers la création de valeur actionnariale. Cependant, on peut s’interroger pour savoir si ces organisations fonctionnent de manière effective pour répondre aux attentes initiales. Par exemple, renforcer le schéma de salaire à la performance n’est-il pas en contradiction avec le maintien de l’emploi à long terme ? C’est ainsi que les entreprises souhaitant renforcer les effets du salaire à la performance risquent d’être amenées à abandonner leur politique d’emploi à long-terme, et conséquemment se transformer en organisations plus anglo-saxonnes. À l’inverse, il est possible que le salaire à la performance soit affaibli voire abandonné, pour que la forme traditionnelle de gouvernance continue de subsister. À partir de ces différentes perspectives, on analysera la manière dont le salaire à la performance opère au sein d’une organisation. Nos données émanent des enquêtes effectuées par JILPT (Japan Institute of Labour Policy and Training) : elles fournissent des données portant sur les motivations des employés classées en trois catégories : réalisation d’une performance individuelle, contribution à la performance globale de l’entreprise, et attitudes par rapport aux défis d’une nouvelle tâche. On montrera que ces trois ordres de motivations sont différemment affectés par l’introduction du salaire à la performance, ce qui correspond aux problèmes de multitâches évoqués par Holmstrom & Milgrom (1991). En dernier, on s’interrogera sur une possibilité de plus grande diversification de la gestion des firmes japonaises en termes de moyens de motivation des salariés.